高爾夫移動卡項目商業計劃書

高爾夫移動卡項目商業計劃書 簡要目錄及提綱 摘要 高爾夫移動會籍說明 剩余時間地域差異球會聯盟統一管理 高爾夫移動會籍 高爾夫移動會籍是由北京智遠國際高爾夫管理有限公司策劃實施 、 聯合國內各高爾夫俱樂部（ 球會 ） 自主發行的會籍 。 是為國內各個高爾夫俱樂部設計的一種會籍 。 它使現有的高爾夫俱樂部在不增加成本 、 不損害即得利益的同時 ， 增加運營收入 ， 開創新的利潤增長點 。 它只占用空閑時間 ， 整合了球場資源 ， 使球場利益得到最大化 。 是一個多贏的商業計劃 ！ 項目簡述 策劃宗旨： 分析高爾夫俱樂部會員及散客到訪擊球規律 ， 進行市場細分 ， 整合差異化資源 （ 如地域氣候 、 區域文化 、 地區高爾夫發展進度差等 ） ， 在現行營業時間內 ， 按年選月 、 按月選日 、按日選時 ， 進行時間段細分 ， 篩選球場剩余時間 ， 由此提高球場利用率 ， 達到利益最大化的同時提升球場品牌 。 運作要點： 1、 各個高爾夫俱樂部和北京智遠國際高爾夫管理有限公司簽約加入高爾夫移動會籍聯盟 。 2、 由高爾夫俱樂部提供近期的營運流量記錄 ， 以此為參考依據確認剩余時間段 ， 并利用這個時間段實現移動高爾夫會籍卡會員的權益 。 3、 北京智遠國際高爾夫管理有限公司負責高爾夫移動會籍卡項目運營 、 管理 、 市場運作 、 銷售代理 。 各高爾夫俱樂部 （ 球會 ） 發行高爾夫移動會籍卡 。 4、 此會籍與傳統會籍的區別在于使用范圍限于發行球會 （ 球場 ） 及加入聯盟球會 （ 球場 ） ，并且在指定時間段內預約使用 ， 享受權益 。 項目意義： 1、 對高爾夫運動發展起到促進作用 。 2、 帶動當地相關產業的發展 。 3、 球場 （ 球會 ） 在不增加成本的情況下增加豐厚收入 。 4、 消費合理化 、 大眾化 。 球場 （ 球會 ） 利潤增長點： 1、 發行高爾夫移動會籍卡銷售收入 ， 各球場會籍銷售收入約 1500萬元 。 2、 高爾夫移動會籍會員到訪擊球時 ， 除果嶺費外還可增加各項設施費收入 。 3、 高爾夫移動會籍會員到訪后各項相關消費收入 （ 餐飲 、 住宿費等 ） 其他： 1、 各球場 （ 球會 ） 的剩余時間有限 ， 其自身無法運作 ， 只有把眾多的球場剩余時間匯集在一起才有可操作性和龐大的市場 。 2、 高爾夫移動會籍和球場原會籍的關系 ， 移動會籍是球場原會籍的補充 ， 是在一定時間段使用的有條件會籍 ， 與原會籍不發生任何沖突 。 它的優勢就在于不打亂原有的球場秩序 ， 而使球場淡季不淡 、 旺季不亂 。 3、 高爾夫移動會籍使潛在的未來客戶群體提前消費 ， 使不可能大筆投入消費的群體盡快投入消費 ， 球會收入前置 ， 為球會更良性運做打下堅實基礎 。 智遠國際收益 ： 各球場 （ 球會 ） 加盟費 20萬元 用首期 7 張 高 爾 夫 移 動 會 籍 沖 抵 。 收取會員會籍移動手續費每次 30元 移動會籍代理銷售收入 。 第一章 公司概況 北京智遠國際高爾夫管理有限公司成立于 2003年 ,是一家致力于從事高爾夫活動策劃、球場管理、市場營銷及高爾夫旅游等業務的專業管理公司。擁有杰出的管理人才、專業的經營團隊。公司以 “ 球場利潤最大化、貴族運動大眾化 ” 為宗旨，以 “ 打造高爾夫服務航母，一站式服務超市 ” 為目標，引導中國年輕的高爾夫事業走上一條既與世界接軌又具中國特色的健康之路。 公司經過三年多卓有成效的經營，初步整合了高爾夫球場等相關產業的資源，搭建了高爾夫剩余資源再開發再利用的平臺；同全國近多個城市的多家球會建立了良好的協作關系；先后成為全國多家球會在北京地區的獨家代理銷售機構，多家高爾夫球會在本公司設立了分支機構和辦事處；本公司已分別在深圳、海南、大連設立了分公司，擁有龐大的會員數據庫，已成為高爾夫產業經營者和消費者之間不可缺少的紐帶，贏得了同行業的認同、嘉許，也贏得了越來越多的消費者的信任和支持。 2007年公司將全力推出并實施 高爾夫移動會籍 計劃，探求新的高爾夫的經營和消費模式，為盡快實現高爾夫的平民化、大眾化邁出堅實的一步。 公司成功案例 2003年，首創 高爾夫聯盟 概念，在異地代理銷售高爾夫會員卡，設計了海南博鰲鄉村和博鰲亞洲論壇國際會議中心高爾夫球會的聯盟產品，并且取得了月營業額 2000萬的銷售業績。轟動了國內高爾夫界。 2004年，代理銷售海南紅峽谷球場會籍，兩個月內同樣創造了1200萬的銷售額。 2006年至今，提出移動高爾夫概念，設計開發了該產品，實施市場調研，球場簽約和實際推出市場銷售，并在正常運行中。 第二章 高爾夫產業現狀與發展 1、現狀與發展 從 1984年中山溫泉高爾夫球俱樂部建立開始 ,中國高爾夫運動的成長經歷了 20年的時間 ,我國的高爾夫產業還處于剛起步的初級階段 大多數是企業的老板。 同時，中國經濟快速增長，帶動了一大批愛好高爾夫運動的消費人群的出現。調查資料表明，目前高爾夫俱樂部的入會消費人群每年以 10%的比例增長，而國內的高爾夫消費人群已突破 140萬人。龐大的消費人群的出現，帶動了高爾夫相關產業的蓬勃發展。根據有關數據，預計到 2007年，中國高爾夫產業將會超過 479億人民幣，中國高爾夫市場在未來五年內將以每年25的速度飛快增長。 2、中國高爾夫產業發展的劣勢 中國高爾夫產業迅猛發展，勢頭強勁，但同時也存在制約中國高爾夫產業發展的瓶頸，具體表現在如下幾方面： 1）、 中國國人的可支配收入。雖然近年來中國的經濟快速發展，人們的收入水平得到了 很大的提高，但是一般的普通大眾仍然是沒有能力涉足貴族化的高爾夫消費。 2）、土地規劃中存在問題。土地資源的有限性和不可再生性使得土地征用問題成為制約中國高爾夫產業發展的不可忽略的因素。 3）、成本太高。目前高爾夫球場草坪的成本、草種的選用成本很高；另外，高爾夫球被當作是高消費中的娛樂消費征收 26的稅。 4）、高爾夫教育不能滿足高爾夫發展的需要。 5）、球具和服飾生產沒有實現本土化。 6）、缺乏配套的高爾夫行業規范。 7）、缺乏高爾夫文化和理念。 8）、運動休閑項目的可替代性。 3、中國高爾夫產業的可持續發展 1）、高爾夫運動在世界范圍內蓬勃發展； 2）、各項高爾夫賽事備受關注。 3）、經濟文化一體化發展要求高爾夫產業化。 4）、高爾夫的世界發展趨勢促使中國高爾夫走產業化發展道路。 5）、中國高爾夫社會化程度不斷提高，公眾化發展呼之欲出。 6）、高爾夫產業化發展的巨大效益。將促進旅游業、房地產業等的發展，并且對改 善地區的投資環境，提供各種合作平臺，帶動經濟發展作用巨大。 4、中國高爾夫產業閑置時段的巨大市場空間 廣東是高爾夫運動最為活躍的地方 。 廣東的球場 ， 平均利用率還不到 60%。 國內其他省份 的情況更加令人擔憂 ， 客源缺乏成為制約高爾夫球場盈利的瓶頸 。 高爾夫產業大量的閑置時間段 ， 完全可以通過新的管理模式重新整合 、 利用 ， 在不過分加重球場維護成本的前提下 ，充分利用球場的資源 ， 達到利益的最大化 ， 扭轉目前絕大部分球場虧損的局面 。 第三章 項目背景和特點 1、 項目背景 對于中國高爾夫事業而言： 到 2006年 10月底建有球場 400余家 ， 這 400余家球場中 ， 靠球場經營只有 5%是連年贏利 ， 10%是在盈虧點上浮動 ， 其余都是虧損的球場 ， 只是虧損多少有別罷了 。 據有關雜志報道 ， 到 2006底以前國內有 2億人次打過高爾夫球 。 可見現有的球場不是供大于求 ， 而是供不應求；另一方面季節性因素和球員自身要求 ， 一個球會的會員到另一個球場打球是客觀必然 ， 異地會籍銷售也成為必然 。 異地銷售會籍主要的難點是在本地無法打球 。 于是球會間互簽聯誼協議 ， 允許異地會籍在本地球會可打一定場次 。 可是聯誼協議一年一簽 ， 極不穩定 。 其主要因素是各會籍之間價格差異 ， 球場規模差異 ， 服務質量差異 ， 以及信譽等級差異 。 由此可見國內不是沒有市場而是市場潛力巨大 。 于是各家球場紛紛請來國內外專業高爾夫管理公司 ， 從管理入手力求扭轉虧損局面 。 這些專業管理公司的加入使球場的內部管理和市場開拓有了一定的起色 ， 但到現在為止還未從根本上解決問題 。 縱觀各家球場虧損的主要原因都是市場開發不足 ， 其問題癥結在于會籍 ， 高爾夫又是會籍制消費模式 ， 會籍也就成了球場通向市場的一道鴻溝 。 眾多頂級的球場及其配備設施 ， 龐大的潛在消費人群 ， 卻因現有的高爾夫會籍管理模式無法形成最理想的消費潮流 。 對于球場而言： 在中國 ， 廣東是高爾夫運動最為活躍的地方 ， 它是以本地球客為主的代表地區 ， 目前共有 70多個高爾夫球場 ， 約有 60% 70%的客源為本地客源 。 而海南是以入境球客為主的代表地區 ， 其僅有約 300個本地人是高爾夫球場的常客 ， 90%的客源是入境游客 。 這兩個高爾夫大省在全國屬于高爾夫收益可觀的省份 ， 但他們的客源仍然比較匱乏 。 廣東的球場 ， 平均利用率還不到 60%。國內其他省份的情況更加令人擔憂 。 昂貴的高爾夫會籍 ， 使球場利用率過低 ， 大量時間處于閑置狀態 ， 無法達到利益的最大化 。 為了降低門檻有些球場推出了 10年 、 5年 、 2年 、 1年 、 半年 、 甚至 1個月的會籍 。 門檻是降低了 ， 問題也同時出現了 。 同一時期 ， 同一時間 ， 持有各種會籍的會員同時入場 ， 球場的服務大打折扣 ， 服務糾紛激增 ， 背離了高爾夫會籍制消費必須以高品質服務做支撐的準則 。 無奈時段性會籍只好漸漸退出市場 。 球場為了開拓市場只好打果嶺費的主意 ， 果嶺券開始在市場流通 。果嶺券的出現一定程度上開發了市場 ， 它的價格本應由市場來調節 ， 平抑淡旺季球員數量 ， 保證服務質量 。 然而 ， 由于經銷商的介入事與愿違 ， 價格由經銷商操控 ， 又出現和時段性會籍一樣的混亂局面 ， 只能控制數量在小范圍內流通 。 所以球場需要一種全新的會籍管理模式 ， 來保證球場的利益 。 對于龐大的市場和消費人群而言： 現在一般的球場會籍都在 20多萬人民幣以上 ， 甚至有的球場會籍在 50萬人民幣以上 。 高價位的會籍就是眾多高爾夫愛好者的一道高門檻 。 龐大的市場和消費人群呼吁一種適合中低端消費人群的新的高爾夫運營模式的出現 ， 使更多的高爾夫愛好者參與到這項運動中來 。 2、 項目特點 剩余時間地域差異球會聯盟統一管理 高爾夫移動會籍 該項目充分利用了國內季節 、 地域 、 氣候差別 ， 整理調配各高爾夫球場的剩余時間段 ， 強化時間統籌管理 ， 并將其整合成為有形的產品 ， 即 “ 高爾夫移動會籍 ” （ 簡稱移動卡 ） 。 購買該會籍的會員可在各聯盟球場享受與發卡球會同等的會員待遇 。 是在占有相當數量的加盟球會的基礎上 ， 收集各球會的大量閑置時間 ， 以一種低價位加入 、 不限次數 、 全國流動與球會共存的聯盟會籍 。 1、 會籍會費相對低廉 ， 大大降低了高爾夫運動的門檻 。 2、 會籍重在時間安排 、 篩選 。 3、 中國國土廣袤 ， 南北溫差大 ， 導致球場開場運營時間不同 。 4、 項目實施網絡管理 。 綜上所述 ， 高爾夫移動會籍計劃是為了滿足市場的需求應運而生 ， 是一項多方共贏的計劃 。 第四章 項目的運行模式與運行內容 項目運行內容如下： 1. 各個球場按年分成 12個月，分出淡、平、旺月； 2. 把各個球場按月分成 30日，分出淡、平、旺日； 3. 把各個球場按日分成 24小時，分出淡、平、旺時； 4. 把高爾夫移動卡分出若干等級，以極低的價格買球會淡月、淡日、淡時。 5. 加入高爾夫移動卡的球會按 “ 移動會籍 ” 的等級分成類。 6. 加盟球會必須交納一定的保證金。因為商業運行的誠信是靠法規來約束的，糾紛解決的前 期保障是保證金。 7. “ 移動會籍 ” 由各球會發行，與球會會籍享受同等待遇。 8. “ 移動會籍 ” 品牌歸智遠國際擁有， “ 移動會籍 ” 收入歸發行球會所有。 9. 球會發行高爾夫移動卡數量統一，確保各個球場的利益均等。移動卡由智遠國際統一制作， 費用由發行球會代收。 10. “ 移動會籍 ” 的管理辦法另行制定。 11. 與球會的合同另行制定。 12. “ 移動會籍 ” 的服務功能 ：預定球場、預定機票、預定客房、尋求打球伙伴等等。 舉例說明項目運行模式： 海南博鰲高爾夫鄉村俱樂部： 1、 一月份是鄉村俱樂部的旺月 ， 元旦假期是旺日 、 周六 、 周日是旺日 ， 早 7時到晚 5時是旺時 。 那么 “ 移動會籍 ” 價格極低的高爾夫移動卡如何打球 ？ 我們選元旦旺日加以說明 。 博鰲元月日出時間 日落時間晚 高爾夫移動會籍會員可以在早 會員須起早貪黑 ， 這是價格決定服務質量 。 不同的價格決定不同的服務 。簡稱旺日分時 。 2、 月份是鄉村俱樂部的平月 ， 除了旺日分時外 ， 可以規定次數 。 簡稱平月定數 。 3、 八月份是鄉村俱樂部的淡月 ， 可以隨意 。 4、 南北氣溫差異巨大 ， 會員的選擇余地非常大 。 第五章 組織與管理 1、 公司的組織結構 新成立的項目公司將根據項目的特點確定一個更加完善的管理模式 ， 建立起新的管理流程 ，建立一個以滿足市場需求 ， 滿足客戶需求為核心的工作團隊 ， 力求實現組織結構的扁平化 。公司組織結構圖如下： 董事會 總經理 監事會 網絡部 會員部 市場部 行政財務部 公司組織結構以授權型 、 扁平化 、 動態性為主要特征 ， 改變傳統組織結構的剛性 ， 增強快速反應能力 ， 以實現公司整體目標 。 目標管理：將公司三年發展規劃確定的目標層層分解 、 落實 ， 明確責任 ， 以目標為尺度進行考核 。 項目管理：公司所有的項目都細化到具體的內容 ， 建立項目崗位責任制 。 數字化管理：利用先進的信息技術建立公司的內部網絡 ， 各個分支機構的運行情況總部可以在網上就能了如指掌 。 實現資源共享與信息的快速傳遞 。 人性管理：提倡 “ 以人為本 ” ， 實行彈性工作 ， 增強公司靈活性 、 適應性和創新性 。 制度管理：建立合理完善有效并且賞罰分明的各項制度 ， 以確保公司的各項計劃得以按部就班的得以順利完成 。 公司將建立培訓機制，培養和提高工作團隊的集體創造力，增強企業的凝聚力。 2、 人力資源規劃 （ 團隊構成 ） 人才是新經濟時代的財富之源 。 新經濟時代企業之間的競爭 ， 說到底 ， 就是人才的競爭 ， 誰擁有人才 ， 誰就擁有財富 。 公司奉行人本主義企業文化 ， 以實現員工價值最大化為人力資源管理的目標 。建立科學合理的人才智力 、 時間結構 ， 創造嶄新的人才空間 ， 人才結構在年齡上呈階梯型 ， 老中青結合 ， 實現人才的互補效應 。 智遠團隊構成： 董事會成員：任柏年 、 丹尼爾 董事長：丹尼爾 總經理：任柏年 1975年生 ， 北京智遠國際高爾夫管理有限公司發起人 ， 董事長兼總經理 。 帶領公司員工曾經創造了月銷售額 2000萬的會籍銷售記錄 。 從銷售海南航空金鹿卡的業務員開始做起 ， 到成立公司；代理銷售海南博鰲 2家球場 ， 及三亞紅峽谷的終身會籍 ， 開創了高爾夫會籍異地銷售先河 ，為當今高球界實戰派的代表之一 。 總經理助理：李廣富 47歲 ， 高爾夫移動會籍項目發起人 張冉： （ 女 ） 25歲 銷售總監 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任智遠銷售總監 李悅： 38歲 區域銷售經理 從事高爾夫會籍銷售 4年 任大連分公司經理至今 。 姚康： 30歲 區域銷售經理 從事高爾夫會籍銷售 5年 任海南分公司經理至今 。 姚志剛： 34歲 區域銷售經理 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任天津分公司經理 。 許力群： 32歲 區域銷售經理 從事高爾夫會籍銷售 4年 任海南分公司副經理 。 王志巖： 34歲 區域銷售經理 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任海南康樂園球會總監 張顯峰： 33歲 區域銷售經理 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任山西分公司經理 。 郜春玉： 37歲 區域銷售經理 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任公司副總經理 。 第六章 行業與市場分析 一 、 市場分析 高爾夫要大眾化 ， 必須使球場與大眾的供需一致 。 美國 3000萬人打高爾夫；日本 1600萬人打高爾夫；韓國 4800萬人 ， 近 500萬人打高爾夫 。 這幾個國家的高爾夫人口 ， 已經占到國家總人口數的十分之一強 。 之所以現在中國高爾夫還難以普及到社會各個階層 ， 是因為目前中國經濟水平還不能達到高爾夫俱樂部的高昂會費的要求 。 中國的大環境是不斷變化的 ， 因而高爾夫在中國的發展必須適應中國形式的變化 。 不斷地適應新環境 ， 積極地去開創高球新道路 ， 這就要求我們能打破固有的思維 ， 努力創新促進高球發展 。 相對過去 , 當前全國球場終身會員證的銷售水平與速度并不樂觀 ， 且正呈全面下滑趨勢 ！ 由此 ，選擇球場互動 ， 以增加會員證增值消費功能 ， 這是順應市場需求與業務發展過程中的舉措與必然選擇 。 中國的高爾夫消費者已經越來越不滿足于球場的單一持證消費 ， 越來越傾向于選擇多渠道 、 多形式的綜合型消費 。 我們知道幾乎沒有哪個會員只需要打一個球場的 ， 而不希望打更多球場的 ， 他們通過各種途徑 ， 想盡辦法去擁有更多球場的擊球資格 。 中國目前 60萬的經常打球 （ 每周一次 ） 的高爾夫人口中 40萬人是這樣消費的 。 他們對會員證 、 球場營業收費 、 球場評價已日趨理性 ， 不再盲目追捧某一個球會與某一張會員證 ， 這將不再是一種現象 ， 而是一種趨勢 。 盡管互惠球會在中國高爾夫界發展非常迅速 ， 但是 ， 目前 ， 國內球會互動中也存在著一些球會利益不對等的情況 ， 使有些球會對參加互動心存疑慮 。 互惠球會之間目前仍有些不健全的因素 。 二、行業分析 ： l 合約規范問題： 互動雙方球場條件與環境存在較大差異，雙方的利益交換難以形成絕對平等，缺乏互信互讓的合作規范，未建立利益相對平等的合作模式； l 經營規范問題： 互動雙方營業貢獻不一致，雙方會員及嘉賓消費操作不規范，不自律，互動過程中，經營摩擦時有發生，雙方缺乏有效的溝通與協調機制。 l 會員證規范問題： 異地互動 、 異地發行會員證 ， 沖擊對方會員證銷售的現象也很普遍 ， 嚴重地傷害了雙方的感情 。 雙方就資源使用 、 利益分配 、 市場細分 、 產品功能 、 發行權限等問題 ， 未形成統一與規范 ， 也沒積極采取措施補救 ， 這是導致許多球會互動終止的癥結所在 。 1、高爾夫移動卡（生命 力 ） 目前 ， 中國高爾夫產業面臨不是單方面的轉型 ， 而是通過產品差異化戰略提升品牌和品質來對抗競爭者 。 差異化戰略有一個關鍵詞 ， 那就是 受眾 。 從受眾定位的角度來看 ， 智遠國際傾向于 “ 大眾 ” 人群 ， 讓高爾夫回歸大眾 。 通過對球場量身定做 ,移動會籍實現差異化 ， 這是智遠國際營銷力的重要特點 。 一 、 會員的可選性強；低廉的會籍價格 （ 3萬元 ） ， 全國眾多球場可以選擇 。 例如：海南現有加盟球場 4家 ， 每家可以打半年會員價 （ 免果嶺 ） ， 旺季 4折 。 最低使用年限 6年 。 是 。 試想一下 ， 如果每周 2次免果嶺 ， 一年可以打 48次 ， 6年 288次 ， 平均每場球僅 104元 ！ 消費者是最聰明的 ， 這個帳不是不會算的 。 二 、 不搶占球會的黃金時間 ， 不造成球會額外的服務負擔 ,使移動會籍能夠充滿了長久生命力 。 2、 以雙贏原則充分考慮客戶利益 智遠國際強調從成本的角度考慮客戶的購買力 ， 給客戶提供購便利 ， 同時以平等的姿態與客戶進行互動式的溝通 。 針對絕大部分企業和產品面臨的買方市場 ， 這種整合營銷的理念顯然更切實有效 。 一是換位 。 根據客戶實際需求出發 ， 以雙贏原則充分考慮客戶利益 ， 重視對服務效果的反饋 。 二是合理 。 移動會籍的價格合理 ， 不管對球場還是對會員 ， 都提出最合理的價格 ，最低的收費標準 ， 卻提供最優質的服務 ， 按著相同的價位 ， 分別給予各種時段的服務 。 中國高爾夫競爭異常激烈 ， 必須構建特色來拓展生存與發展空間 ， 尋求切合實際的贏利模式 。高爾夫移動會籍計劃是為了滿足市場的需求應運而生 ， 是一項多方共贏的計劃 ， 是高爾夫界的又一次革命 。 三、競爭對手分析 根據目前國內高爾夫管理市場分析，我們的競爭對手為目前國內聲勢比較浩大的有佰嘉通和 1872，下面我們分項闡述一下各個產品的情況： A、 1872的統一 180 1、 宣傳的誤導 統一 180是 3年和 5年期限，每年 48次，每次 180元。那么其實實際的支出相當于 388元。絕不是其宣傳所講的 180元。 2、 令人質疑的銷售模式 擁有一張任何球會的會員卡遠遠超過 180卡的價格，而且球會會員卡每年還要向球會上繳管理費，球會會員在球會消費即使免果嶺也要花費球童和球車費用，這兩項基本費用一般在200不是簡單的數字差異，而是對球會現有會員的極大的沖擊，同時也將封鎖球會會員卡的未來升值和銷售。 3、 統一 180到底能走多遠 從消費情感上來說，對于球會會員是一種恥辱性的打擊。那這些高品質球會是不會和 1872簽定 180卡協議的，即使現在簽了，那么在自己的散客都接待不過來的情況下是不會考慮統一 180客戶利益的，因為他們不是球場自己的會員，而是中介公司 到問題出現之后，球場會單方面停止協議，那 180卡會員的權益將無法得到保障。 4、統一 180找不到盈利模式。 B、 佰嘉通的平民高爾夫 1、 了解高爾夫推廣模式 佰嘉通目前推出的 99元打高爾夫系列產品 ， 最貴的是 12999元 ， 可以免 8次果嶺 ， 送一套球桿 ，一個資料 。 是一個面向初學者的公司 。 2、 推廣附帶銷售高爾夫球具簡單疊加 所以 ， 我們和佰嘉通的目標不相同 ， 佰嘉通的客戶都是初學者 ， 在他們已經成為高爾夫愛好者后必將都是我們的客戶 ！ 同時 ， 更為重要的是我們的移動會員卡是由球場和我們公司共同發行的 ， 是球會會籍的一個補充會籍 ， 屬于球會的固定資產 。 而 1872及佰嘉通的產品都是由中介公司直接發行 ， 對廣大的高球愛好者來說風險比較大 。 綜上所述國內亟待一種低價位加入 ， 不限次數 ， 全國流動 ， 與球會共存的聯盟會籍 。 四 ， 會員制球場的會員需求量 1、 目前 ， 全國球場現有終身會員平均數量 ， 業內權威機構統計每家球場在 150人左右 ，個別球場的數量不一樣 ， 球場少的地方則球場的終身會員比較多一些 。 2、 根據美國國家高爾夫基金 2006年的統計結果 ， 每一個 18洞球場擁有打球人口在2000 由此可見球場非常需要更多的會員 ， 并且需求的數量空間還非常大 。 五 ， 目標客戶群的增長率 根據中國高爾夫雜志統計 ， 我國現有高爾夫人口 40萬 （ 平均每周打一場球的人為高爾夫人口 ） ， 年增長率為 5%， 我們的目標客戶群有 140萬 ， 年增長率為 25%。 第七章 市場營銷策略 制定一個成功有效的市場營銷策略 ， 是我們項目獲得成功的關鍵之一 ！ 那么 ， 就必須做一個市場細分 ， 通過對市場的最細微的分解來制定戰略戰術 ， 才能使我們能夠以最小的付出獲取最大的效益 。 我們來看一下目前高爾夫球場和高爾夫練習場的客戶群： 目標客戶 ： 1， 商界成功人士 2， 政府官員 3， 中小企業的負責人 4， 公司白領階層 5， 高爾夫從業人員 6， 其他人員 ， 我們就這些客戶的特點做了如下具體的營銷制度 ， 方案和推廣計劃： 營銷制度 把全國分為幾個大區 ， 建立大區經理負責制 ， 去管理各個分公司和代理商及合作伙伴 ，協調和總部的溝通 ， 信息的傳遞 。 配合他們做好市場的開發工作 。 大區經理對總經理負責 ，接受總經理的監督和業績考核 。 同時要建立以下制度： 1、 分公司管理制度 2、 代理商的管理制度 3、 練習場合作管理制度 4、 網站管理制度 5、 高爾夫比賽 ， 旅游及會籍銷售提成制度 第八章、營銷推廣方案 1、網絡銷售 1）、在所有高爾夫網站的論壇進行灌水式宣傳推廣， 2）、在所有高爾夫 3）、和各大高爾夫網站進行友好鏈接。 2、手機網絡短信營銷 通過發布手機 準告 短信，直達目標人群！讓接觸到高爾夫的人都知道高爾夫移動會籍，加快推廣速度和目標人群的認知度，使高爾夫愛好者在第一時間了解高爾夫移動會籍。用最少的投入達到理想的效果。 3、自己設立分支機構 在高爾夫運動開展比較好的城市以及發展速度快的城市建立分支機構，以點帶面強化銷售。 4、代理 各個地區可以在當地選擇 1 2家公司作為代理，要求是從事高爾夫專業公司。 5、與各個練習場進行合作 與練習場的合作不同于代理。可以是銷售會籍上的合作，也可以是廣告宣傳上的合作。 6、組織活動，做旅游策劃，比賽策劃 旅游項目和比賽上，則利用我們自身的優勢，可以是微利運作，南北結合，通過互動把會籍銷售出去。 7、電話營銷 根據我們公司的數據庫，給所有的高爾夫人士群發信息，電話直銷，做到有的放矢，在配合上門服務，以快速的實現銷售。 8、 營銷區域選擇 首先在高爾夫運動發展比較快的地方并且有聯盟球場的地區開展銷售推廣 ， 基本上主要在北京 ， 上海 ， 天津 ， 深圳 ， 廣州 ， 杭州 ， 海口 ， 七個城市地區進行第一期的推廣 ，在這幾個球場聚集地進行深度開發 ， 成效較好以后 ， 再由此向四周拓展 。 第九章 項目經濟效益分析 高爾夫移動卡收益有三項 1、 球會加盟費 （ 加盟保證金 ） 。 每個球會 20萬元人民幣 。 50*20=1000萬元 。 2、 “ 高爾夫移動會籍 ” 會員會籍移動手續費 。 會籍每次移動收費 30元人民幣 。 每個球會高爾夫移動卡發行 500張 ， 一次性收取每張高爾夫移動卡會籍移動保證金 3000元 ， 50家球場；計： 50 500 3000 7500萬元； 3、 “ 高爾夫移動會籍 ” 銷售代理費的收入： 50家球會 （ 球場 ） 500計 15000萬元（ 詳細計算見表格 ） 。 網站廣告費收入：暫時無法估算 。 項目收入情況預測表 （ 50家聯盟球場 ） 單位：萬元 期數 數量 球場加盟費 加盟費收入 會員會籍移動保預收會籍移動保證金收入 會籍代理銷售收入 合 計 50家球場會 籍發售 1000 7500 15000 23500 一、項目公司成立成本 總部繼續設立在北京，需要一個比較大的比較好的寫字間，建立項目運營中心，組建各個部門。 1、房屋租賃費： 20萬 /年， 2、辦公用品： 30萬 4、公司注冊費： 1萬元 5、總部年工資總額： 總部各個機構、部門負責人的月基本工資（如下表） 序號 崗位 人數 工資（元 /月 /人） 小計（元 /月） 年薪（元） 1 總經理 1 15000 15000 總經理助理 1 10000 10000 網站經理 1 4000 4000 4 網站維護 1 3000 3000 網站管理員 2 3000 6000 呼叫中心主管 1 3000 3000 心文員 2 2000 4000 6 財務經理 1 5000 5000 出納 1 3000 3000 辦公室主任 1 4000 4000 營銷部經理 1 4000 4000 10 開發部經理 1 4000 4000 1 公關部經理 1 4000 4000 12 會員部經理 1 4000 4000 3 文員 5 2000 10000 14 業務員 10 1200 12000 計 31 7、招待費用： 15萬 /年 8、差旅費用： 30萬 /年 9、通訊費用： 年 總部年通訊費用一覽表 高層管理人員移動電話費用 中層管理人員移動電話費用 總部其他管理人員移動電話費用 總部固定電話費用及寬帶使用費 年電話費用 36000 21600 28800 42000 合計 128400元 10、廣告費用： 廣告費用一覽表 單位：萬元 練習場 會員手冊 海報 手提袋 短信 小計 第一年 50 6 20 、融資成本 單位： 萬元 融資金額 費率（） 融資成本 3500 3 105 合計 3500 105 三、公共關系成本 新聞發布會召開費用： 30萬 四、分公司組建成本 寫字間租金： 20萬 /年，在 6個城市建立分公司：上海，天津，深圳，廣州，海口，杭州。 分公司年費用表 單位： 萬元 金額 項目 寫字間租賃費 辦公用品 人員工資 通訊費 文員 經理 業務人員 固定 費用 20 10 4000/月 1500*10*12*6 4000/月 3000+2000 累計 120 60 08 6 總計 、項目運營成本一覽表 單位：萬元 /年 寫字間租金 人員工資 通訊費用 招待費用 廣告費用 網站維護 融資費用 差旅費用 合計 總公司 36 114 5 0 105 30 公司（ 6家） 72 一年合計 108 5 0 105 30 一年一次性支出費用預測表（萬元） 辦公用品費用 新聞發布會 費用 開辦費 總部 30 30 1 分公司 60 合計 90 30 1 合計： 121萬元 根據以上計算，我們第一年必須支出的費用和運營成本為： 121 購買球場剩余時間成本： 每家球場 20張，每張 50家球場，合計 2400萬。 公司部分股份轉讓： 300萬 前期共需資金 400+300= 根據我們的成本分析和收入測算，我們做個效益測算： 50家聯盟時公司效益分析表 營業收入 運營成本（一次性費用每年的費用） 銷售提成17% 應納稅所得額 稅金（按照營業收入的 算） 利潤（不計算企業所得稅時） 23500 995 潤表 單位：萬元 收入明細表 單位：萬元 序號 項 目 金額 1 加盟費收入（ 50家 20萬） 1000 2 會員的會籍交換保證金及違約金收入（ 50家 500張 3000/人） 7500 3 代理會籍銷售收入（ 50家 500張 3萬會籍銷售價 20銷售代理費） 15000 合計 23500 按照 33 的比例計算企業所得稅： 33 企業可分配利潤為： 1647萬 未來發展預測 （ 一 ） 、 移動會籍交換服務 會籍交換的手續費是 30元 /人次 ， 15萬會員中有 20 經常下場 ， 并且平均每月下場 3次 ，即使一年中有 6個月下場 ， 這 3萬會員一年將下場 20次 ， 則我們在一年中所獲得的交換手續費的利潤為 3萬人 30 20 1800萬 ！ （ 保守估計 ） （ 二 ） 、 開發酒店增值服務收益 酒店作為我們的一個配套項目 ， 15萬人的客戶資源會吸引更多的優惠條件及大量的非會員加入 。 行業慣例 ， 我們將獲得一個比較優厚的返點 ， 大致在 10 左右 。 即使每年只有 5萬移動會員及非會員到全國各地打球 ， 一個雙人房平均在 400元 /天 ， 一年每人 20次計算 ， 則是5萬 400 20 40000萬的銷售額 。 我們每年也可以獲得 4000萬的收入 。 這個項目仍然是規模宏大 ， 效益顯著 ！ （ 三 ） 、 非移動高爾夫會員的訂場服務 在我們同各個高爾夫球場結盟后 ， 可以拿到訂場的優惠價格 ， 還可以給國內外的非移動會籍擁有者提供訂場服務 ， 獲取果嶺費的價格差 。 每年境外到國內擊球的人數大約在 40 國內所有球會每年擊球人次大約在 1億 5千萬左右 。 即使我們只獲取 200萬人次的市場份額 ， 按目前行業最低獲利每次 30元計算 ， 也可以有 6000萬的獲利 ， 并且新球場和高爾夫人口每年都以 25%的速度遞增 。 所以未來從這個方面的獲利也將是驚人的 。 （ 四 ） 、 聯盟球場數量的增加和地區的擴大 聯盟球場的增加 ， 提升國際聲譽 ， 我們可以和東南亞 、 歐美的高爾夫球場繼續開展聯盟合作 ， 讓我們的會員擁有更多的權益 ， 享受更多更完備的服務 。 并再一次的從海外市場獲取更多的效益 ， 這個方面的利潤暫時不計算 。 （ 五 ） 、 網站的擴張裂變 截止到 2006年 10月底為止 ， 我國已經開業的高爾夫球場已經達到 400家之多 ！ 現有高爾夫人口近 100萬 ， 并且以每年 25%的速度遞增 。 未來 5年內公司將完成 300家聯盟球場的目標 ，成為擁有 300家聯盟球場的專業高爾夫管理公司 。 也將成為擁有 15萬高端客戶資源的綜合性的航空母艦級的服務公司 ！ 屆時 ， 我們將有如下幾個新的利潤增長點： 聯盟球場及會員數量的逐步增加 ， 以及在公司的發展中 ， 網站的功能將起到至關重要的作用 ， 并將發揮其巨大的優勢 ， 隨著使用頻率的上升 ， 將成為人氣旺盛的大型的綜合性高爾夫服務網站 ！ 會帶來整個高爾夫行業的相關產品及其他行業的合作 ， 將成為公司贏利模塊中最重要的一環 。 （ 六 ） 、 整合資源 ， 準備上市 綜上所述 ， 以高爾夫移動卡項目為平臺 ， 公司將整合高爾夫行業的上下游市場 ， 公司產品將涵蓋會籍銷售 ， 訂場服務 ， 球具 ， 服裝 ， 旅游 ， 機票 ， 酒店 ， 賽事 ， 球場設計 ， 球場管理 ， 球場建設 ， 球場設施供應 ， 培訓教學 ， 建立一個完整的高爾夫行業產業鏈 。 力爭在最短的時間做到在國內國際知名的綜合性高爾夫服務集團 。 計劃在 2007年進行公司的資產重組 ， 力爭在 2010年上市 ！ 第十章 融資計劃及資本退出 一 、 計劃融資人民幣 3500萬 3500萬資金如何使用分配： 購買球場的高爾夫移動會員卡 ， 50家球場 ， 每家 20張 ， 每張 24000，需要 2400萬 ， 公司組建管理費用及融資費用 800萬 ， 公司股份重組及償付前期借款 300萬 。 序號 項目 金額（萬元） 1 購買球場的首批移動卡（ 50家球場，各 20張卡，每家 48萬） 2400 2 前期的開辦運作，公司重組，融資費用 1100 二 ， 投資方在公司經營管理中的地位 、 作用 投資方通過參股方式起主導地位 ， 且控股對公司發展有決策權 。 公司每月向董事會和投資者提供現金流量表 、 資產負債表和損益表 。 公司總經理必須向董事會書面匯報當月經營狀況和下月財務預算計劃 。 投資者可要求總經理向其匯報經營狀況 ，但每季度最多一次 。 三 、 資本退出 投資方并不是要長期持有公司股份 ， 而是要在適當的時候退出 ， 并取得收益 。 我們把投資者在退出時候的資本最大化增值放在重要的位置 ， 將始終堅持 “ 企業價值最大化 ”的經營目標 。 （ 一 ） 風險投資退出方式之一：二板市場 對于風險投資 ， 首次公開發行 ， 是最佳方式 。 因為首先 ， 股票公開發行使風險公司獲得了在證券市場獲得低成本籌資的途徑；其次 ， 通過 三 ， 通過 說明了金融市場和投資者對該公司創業成功的一種確認 。 投資者退出的方式主要有 首次公開發行 ） ， 上市退出所帶來的收益高于其他退出途徑 。我國即將設立創業板 ， 這就大大增強了風險投資家通過 公司三年發展戰略規劃確定： 2007年完成股份制改造； 2009年達到創業板上市標準并上市 。 公司在三年內將密切關注創業板市場動態 ， 時刻與證券業界保持聯系 ， 力求 2009年公司在創業板上市 ，風險投資家成功退出 。 風險投資者并不是要長期持有公司股份 ， 而是要在適當的時候退出 ， 并取得收益 。 我們把投資者在退出時候的資本最大化增值放在重要的位置 ， 將始終堅持 “ 企業價值最大化 ” 的經營目標 。 投資者退出的方式主要有 首次公開發行 ） 、 出售 、 清算或破產三種 ， 其中 上市退出所帶來的收益高于其他退出途徑 。 我國即將設立創業板 ， 這就大大增強了風險投資家通過 公司三年發展戰略規劃確定： 2007年完成股份制改造； 2009年達到創業板上市標準并上市 。 公司在三年內將密切關注創業板市場動態 ， 時刻與證券業界保持聯系 ， 力求 2003年公司在創業板上市 ， 風險投資家成功退出 。 (二 ） 風險投資退出方式之二：并購 1、 上市公司并購本企業 。 本企業被上市公司收購 ， 既實現了風險資金的順利退出 ， 又使企業 “ 曲線上市 ” 的目的 。 上市公司可以通過入股 、 控股或全部控投企業的方式進入 。 2、 智遠借殼上市 ， 迂回退出 。 具體經過兩個步驟完成：第一步 ， 首先公司以參股上市公司的形式 ，逐步增加收購上市公司的股權 ， 達到絕對控股或相對控股的水平 。 第二步 ， 對已經控股的上市公司進行資產重組 ， 剝離不良資產或與風險企業發展目標相悖之資產 ， 然后注入高科技等核心產品及技術 。 3、 企業和上市公司共同投資 。 企業出技術所有權或核心業務與上市公司共同投資成立新的公司 。 上市公司出資金 ， 智遠以無形資產 、 如擁有的專利產品或部分技術資源或者核心業務投資即移動高爾夫計劃 ， 共同組建新型高科技企業 。 風險投資基金可以憑借對新的高科技企業的股權或向上市公司轉讓其股權實現退出 。 （ 三 ） 風險投資退出方式之三：股份回購 風險企業向風險投資基金回購股份通常在簽訂投資協議設定 ， 即在投資期滿 ， 風險企業無法上市或無法轉售給其他大公司的情況下 ， 風險投資基金所擁有的股份 。 根據智遠國際發展戰略一年內完成 50球場加盟的計劃 ， 第一年 ， 每個球場只須銷售 27張會籍 27張 ，加盟費收入和會籍銷售收入就達到了 4000萬 ， 可以立即把投資方的 3500萬返給投資者 。 投資者在收回其在風險企業的投資后可以繼續按照公司的股份比例進行分紅 。 第十一章 財務預測 現金流量表 單位：萬元 項目 第一年 行次 金額 一 、 經營活動產生的現金流量： 銷售商品 、 提供勞務收到的現金 22500 1 收到的稅費返還 3 收到的其他與經營活動有關的現金 1