柯達電子(上海)有限公司組織流程重組案例分析

柯達電子〔上?！?/p>

的組織流程重組工業工程〔1〕班第3小組公司名稱：伊士曼柯達公司,簡稱柯達公司英文名Kodak成立時間：1881年創辦者：喬治·伊士曼地址：美國紐約州羅切斯特市營業收入：2006年銷售額107億美元業務范圍：業務普及全球150多個國家和地區員工數量：3.4萬人左右〔2007年〕主要產品：照相機及器材柯達公司概況柯達電子〔上海〕簡介柯達開展歷程柯達中國開展歷程1927年，柯達在上海設立了第一家辦事處。1981年柯達(中國)在北京成立辦事處。1994年柯達快速彩色沖印店進入中國市場，已開展到8,000多家。1995年柯達電子(上海)成立，并于次年投產，是柯達獨資企業。1998年3月柯達〔中國〕股份廈門分公司成立，生產膠卷、相紙1998年3月柯達〔中國〕股份汕頭分公司成立，生產醫療X光片1998年4月柯達〔無錫〕股份：生產影像沖印套藥2000年6月柯達廈門海滄工廠正式投產，生產世界一流的彩色膠卷和相紙。2000年7月柯達(廈門)成立，生產和回收一次性相機。2000年：全國城市消費者調查顯示，柯達的主要產品－膠卷在中國大城市的市場占有率到達63.1%，名列第一。2001年柯達開設"柯達數碼影像快速彩色店"，為用戶提供全面的數碼影像效勞?？逻_電子〔上?！吃僭炝鞒糖暗慕M織結構圖總經理執行經理發展經理生產經理工程經理品管經理物料經理人事經理財務經理工程師工程師技術員技術員線長線長計劃員殘酷管理員生產流程物料計劃物料采購生產安排工藝過程成本控制品質管理出貨再造前的柯達流程的主要問題以職能為取向：只重視過程，而無人重視結果。導致用戶滿意度降低；缺乏整體的配合：每個人負責一個流程，而缺乏整體的控制。導致執行經理對產品的質量負責，而沒有將產品質量責任分到各個職能經理身上；物料計劃物料采購生產安排工藝過程成本控制品質管理出貨顧客滿意柯達電子〔上?！吃僭炝鞒毯蟮慕M織結構圖生產流程總經理執行經理發展經理ＣＢＩＯ經理ＣＡＭＣＯ經理ＡＰＳ經理一次性相機經理人事經理財務經理線長工程品管物料柯達電子〔上?！尘植苛鞒淘僭旌蟪浞质跈?，責任明確：對部門經理進行充分的信任，責權明確，提高了部門經理的責任感和主動性；減少了部門之間的摩擦：由于每個部門獨立負責、獨立承擔結果，所以對于結果的判斷更加清楚，不會出現踢皮球的現象；工作效率提高：再造后，各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即解決，無須開會討論，也無可推卸責任，因此，生產效率提高；顧客滿意度提高：所有的產品經理直接面對客戶，對于客戶對于產品的滿意度、問題等更快速的得到，反響更迅速?？逻_電子〔上海〕流程再造前后比照流程再造前流程再造后顧客不受重視，顧客滿意度低顧客就是上帝，顧客滿意度大幅提高產品質量沒有保證產品質量大幅提升部門經理工作內容單調、忙閑不一，人浮于事，工作效率低產品經理責任擴大，工作強度提高，工作的成就感增加，工作效率提高部門經理決策權限在部門內產品經理享有高度自主決策權部門間的矛盾突出，部門之間的矛盾及整個流程出現的問題都由執行經理來解決矛盾內部處理，產品經理們承擔起某一產品從投入到產出全過程柯達電子〔上海〕流程再造屬于局部流程再造，而非系統流程再造。柯達電子〔上海〕局部流程再造的特點1、再造的范圍窄、牽涉面小：再造實施的范圍只涉及生產局部，范圍相當狹窄，再造的時間短，見效快。柯達公司可分生產、財務、人事及研發四大局部。再造的好壞對公司其他部門影響很小。2、實施阻力?。嚎逻_公司的組織流程重組直接影響的是原職能部門的經理們—企業的中層管理者，由于支持再造的經理多，所以再造阻力小，花費時間少。3、流程再造的方式簡單：柯達公司的組織流程重組過程中，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執行者充分授權。是最簡單的流程重組。4、充分授權，責任明確：對部門經理進行充分的信任，責權明確?？逻_電子〔上?！尘植苛鞒淘僭鞂嵸|就是由簡單的高度集中的職能部制轉變為以產品為主的事業部制。局部流程再造的缺陷1、局部流程再造與全局再造相比：短時間內效果明顯，但它的力度是有限的，其效果也不可能很大，持久性也很難保證，全局再造是必然的。必將向著矩陣組織的職能機構和混合結構轉化。2、類似柯達局部流程再造后的企業開展到一定的規模下會有如下難以克服的弊?。浩髽I產品多樣化導致產品部數目不斷增加，加重了總公司的管理本錢；產品部權力的不斷增大導致不同產品部之間的各自為政，總部要花費大量的精力進行協調；不同產品部里設置相同的功能部門，如財務部、人事部、銷售部等等，消耗了公司大量資源；產品部規模的急劇膨脹，使產品部容易脫離公司總部的理念和宗旨。對于柯達電子〔上?！车慕ㄗh加強績效考核工作，將部門經理的薪酬與部門業績進行掛鉤；加大對于資源的投入，同時在公共資源上成立方案小組，對于公共資源根據公司的整體運營情況進行統一的分配；加大在人力資源、考核、規劃等方面的監督力度，防止產品經理權力過大，而產生孤島的現象。流程再造3、流程再造的分類流程再造包括局部流程再造和系統流程再造。流程的局部再造是流程再造的起點，但并不是全部，隨著局部流程再造的展開，系統再造就成為必然。系統再造不僅是企業流程的脫胎換骨，更多的是公司再造，甚至企業組織的轉型。所謂流程的系統再造，并不是僅僅對企業流程的全面再造，而是對與流程再造有關的各方面都進行再造，從而獲得企業組織的整體結構最優化。假設僅僅再造了企業的運作流程，而沒有改變企業的其他方面，如企業組織結構、企業理念與價值觀、員工績效