某航空公司教學材料之十八案例

1、戰略管理教學材料之十八 案例：西南航空公司 武漢大學EMBA西南航空公司 文化、價值理念和運營實踐【美】小阿瑟·A·托馬森（Arthur A.Thompson, Jr.），阿拉巴馬大學約翰.E.甘博（John E. Gamble），南阿拉巴馬大學在2001年9月11日恐怖主義襲擊引起該年第4個季度航空運輸量減少了近20個百分點之后，美國的商業航空陷入一片危機很多公司開始借錢以彌補其每天300萬到800萬美元的現金日消耗，他們開始減少航班，解雇員工，推遲或取消了已訂購的新飛機的交付，思考需要減少多少票價才能吸引乘客以及航空業會陷入這種蕭條局面多久，他們在考慮采取什么樣的措施才

2、能避免破產，并爭相建構新的安全措施。在該行業的50萬條航線中，約有10萬條的員工被解雇。甚至在聯邦政府通過了10億多美元的緊急現金授予后，美國幾大航空公司在2001年一共損失了78億美元，其中33億美元發生在第四季度。在西南航空，對危機的處理方式相當不同不減少航班，不解散員工。因為在過去的二十年間，睿智的管理層將西南航空管理得很好，以至公司和員工都相信能成功渡過難關，在9.11事故之后整個航空業受到打擊之際，西南航空仍占有強勢地位。它是美國航線中運營成本最低的一家公司，擁有10億美元的現金，而且擁有最強的資產負債表和信用等級（使得管理層能迅速借到額外的11億美元，使公司得以緩沖支付所有的賬單并

3、解決現金消耗問題）。盡管實施新的安全措施和乘客量的減少都帶來了成本，西南公司在2001年的第4個季度仍匯報了6350萬美元的利潤，全年利潤達5.111億美元它是美國唯一一家在任何時期都營業的航線。而且與其對手不同，盡管全國的乘客量一直維持在低于9.11之前的水平，西南公司在整個2002年度仍然繼續盈利。在2002年期間，西南公司日航班繼續增加了幾近40架次，并在市場份額上提高了2個百分點。西南公司在2002年有利可圖。然而，其最大的八家競爭對手在2002年的損失額都超過了110億美元，其中美國航空和聯合航空都在申請破產。公司背景1966年末，Rollin King，德克薩斯西雅圖一位擁有一家小

4、型計算機航空服務公司的企業家，帶著一份計劃書走進了Herb Kelleher的法律事務所，這份計劃書的內容是擬定要啟動一條低成本/低票價往返于圣地亞哥、達拉斯和休斯頓之間的航線。這些年來，King聽到過很多德克薩斯的商務人員抱怨說開車輾轉于這三個城市太花時間了，如果有航班就好了。他對這條航線的業務概念很簡單：通過便利的飛行計劃吸引乘客，使乘客能得以準時到達目的地，并確保他們旅途愉快，而且索取的價格相比汽車旅行也具有競爭性。盡管Kelleher懷疑King的業務理念是否可行，隨后幾周他還是考察了這種可能性，并推斷這一新的航線是可行的；他同意處理必要的法律事務同時投資了1萬美元的自有資金。1967

5、年，Kelleher填好了擴充進該新航線的相關文件并向德克薩斯的航空委員會提交了申請，新公司開始服務得克薩斯、休斯頓和圣地亞哥。但其在德克薩斯的競爭對手采取各種可能的措施來阻止這一新航線的開通運營，使公司陷入了一場長達4年的法律和法規方面的許可申請程序。Herb Kelleher代表公司領導了這場斗爭，在贏得了德克薩斯最高法院的訴訟并得到美國最高法院的有利裁決后，最終于1971年取得了成功。Kelleher回憶說，“這一持續的過程逐漸激怒了我。我們競爭對手的法律主張并沒有任何價值。他們只是想通過其優厚的經濟實力將我們榨干，試圖讓我們在開始運營前就陷入崩潰。我受到了限制但還是下定決心一定要證明西

6、南航空會存活下去而且一定會投入運營。”1971年1月，Lamar Muse作為CEO被引進公司開始負責具體運營事宜。Muse是一位富有進取精神、非常自信的老手，他很了解航空公司的業務，他能夠應對從無到有修建一條航線這一挑戰的非凡能力，并與大航空公司開展了正面的競爭。通過私人投資和1971年7月的首次公開發行股票，Muse籌集到了700萬美元資金來購買飛機和設備以及提供啟動資金。波音公司同意從其庫存中提供三架新的737型飛機，并將價格從500萬美元打折到400萬美元，并負擔1200萬美元交易金額中90%的經費。由于航空業在1970s年代早期還處于蕭條的陣痛時期，使得Muse得以從其他航空公司招募

7、到包括一些經驗豐富的經營主管人員在內的有才干的高級職員。他尤其看重那些具有創新精神、從不逃避做一些不合常規事情，而且能接受從無到有建立一條新航線這一挑戰的人。Muse希望他的管理團隊能獨立思考，而不是習慣于模仿做一些其它航線上的人都在做的那些事情。根據Rollin King的說法，“這是一個做好事情的機會我們都明白這是一次由我們自己決定該如何行事的大好機會。我們的哲學過去是，現在也是，我們竭盡所能完成工作。”西南公司贏得市場立足之所的斗爭1971年7月，西南首次啟動了新的航班，其飛行計劃包括在達拉斯和圣地亞哥之間往返6輪，并在休斯頓和達拉斯之間往返12輪。在這一黃金三角地之間的飛行票價方面，公

8、司引入了單程20美元的計劃，遠遠低于競爭對手們索取的27美元和28美元，但這只吸引了少量乘客有時候所有18輪航班的乘客總數還不到250人，導致西南的財力如此匱乏以至公司不得不靠Lamar Muse的個人信用卡購買了幾個月的燃料。公司缺乏地面設施，其所有的大多數都是二手貨而且保養不善。購買零部件和工具的錢很緊張，以至有時候公司員工會向競爭對手的一些熟人借用一些需要的東西。但是，士氣和激情仍然高昂；公司員工表現出積極向上的態度并且熟稔地利用一切可得資源。為了獲得明顯的市場效果搭載更多的乘客，西南航空決定除了在媒體上做廣告外，公司必須要采取更多的措施：l 管理層決定讓女乘務員身著鮮亮的緊身短褲、白色

9、及膝的高跟鞋。西南航空的第一屆女乘務員招募廣告這樣寫著，“注意，如果你合乎標準就能擁有一份工作。”應征者達兩千多人，那些挑選出來面試的候選人被要求身著緊身短褲以顯出她們的腿公司想要雇傭性格活潑的長腿美女。西南第一屆乘務班畢業的40名乘務員中有30多名在高中時是拉拉隊隊長或樂隊鼓手，這樣她們在穿著暴露的同時還擅長在人前表演。l 第二種招徠乘客的方式是在日間航班上提供免費的酒水。這些航班上的大多數乘客是商務人員。管理層的想法是大多數乘客在日間并不飲酒，由于大多數航程都不到一個小時，因此提供這些飲品成本很低。l 西南航空從達拉斯的拉弗爾地區得到啟示，開始使用時髦用語“有人在其他地方深愛著你。”因此位

10、于休斯頓、達拉斯和圣地亞哥之間的航線也被稱作愛情三角形。西南的航班被稱作愛情鳥，飲品被稱作愛情調味劑，花生被稱作愛情嚼片，飲品優惠券被稱作愛情郵票，連機票上也印有心型圖案。這家“愛心”公司將西南航空服務宗旨的基調定為使西南公司的飛行之旅更富有趣味、更有意思。（后來，在公司上市之后，它選擇了LUV愛情作為其交易股票的象征。）l 為了在不添購飛機數量的情況下增加航班次數，西南地面操作的負責人想出了一條計劃：地面作業人員卸載乘客和行李、為飛機補給染料、清洗機艙、儲存廚房、裝載乘客和行李、做一些必備的飛行前的檢查和文書工作，而且要在十分鐘內完成。在1970s年代和1980s年代，十分鐘一輪成為西南的典

11、型標志。（在隨后的很多年間，隨著乘客數量的增加和許多航班裝的滿負荷，這種輪班時間逐漸增加到25分鐘因為相對于以前60-65位的乘客數量，現在裝載和卸載125人需要更多的時間。即便如此，在2002年，西南公司25分鐘的平均輪班時間仍然比其他大航空公司40-60分鐘的輪班時間短得多。）l 在1971年11月末，Lamar Muse想到了一個對周五晚上休斯頓-達拉斯的航班收取10美元票價的點子。在沒有任何廣告的情況下，所有112個座位全部售空。這使Muse認識到西南在這一金三角市場上向兩種完全不同類型的旅客提供服務：（1）是對價格不那么敏感而對時間更加敏感，且希望有時候能在周末找到合適的時間洽談業務

12、的商務人員，（2）是價格敏感型的休閑旅客，他們想要較低的票價，對于何時飛行相當機動。他想到了一種雙層體制高峰和低峰的定價結構，周末下午7點之前啟程航班的所有座位價格為26美元，而其他航班座位的價格則為13美元。乘客輸送量也顯著增加高峰低峰雙重價格很快成為整個航空業的標準。l 1972年，公司決定將休斯頓的班機從新開放的休斯頓洲際機場（公司在該地不斷虧損且輪班時間要45分鐘）移到已放棄的休斯頓哈比機場。該機場與休斯頓市中心更為接近。盡管西南航空是唯一一家飛往休斯頓哈比的航空公司，結果非常壯觀那些定期從達拉斯和圣地亞哥飛往休斯頓的商務人員發現休斯頓哈比的地理位置比洲際機場更為便利。因而轉換地點后，

13、乘客量迅速翻番。l 1973年初，為了提高從圣地亞哥-達拉斯航班的上座率，西南航空將所有座位全天候全時段的常規票價從26美元降到13美元。當時西南的主要競爭對手之一布拉尼夫國際航空公司也宣布實行13美元票價制度。對此，西南航空在達拉斯報紙作了一條占兩個版面的廣告，標題為“沒有人能以13美元票價將西南航空擊垮，”并且還不斷散布傳言說布拉尼夫是想要擠垮西南航空。廣告宣傳了西南公司不僅在票價上與布拉尼夫相當，而且還能向乘客提供原票價并輔以芝華士蘇格蘭威士忌、加拿大皇家威士忌或皇冠伏特加（對不飲酒的人則提供冰桶）。75%以上西南公司從達拉斯-休斯頓的乘客傾向于26美元票價，雖然隨著兩個月促銷活動的結束

14、這一比例有所下降，且公司控制者開始堅持公司應采用13美元票價。當地和全國性的媒體看到了西南公司的這一票價變更，宣告這是David與Goliath之間的一場斗爭。剛起步的西南公司對更加強大、運作良好的布拉尼夫公司并無勝算。德克薩斯的基層民意更傾向于西南公司。更多法律法規障礙在1970s年代剩下的時間里，西南公司發現自己陷入了另一輪法律法規上的斗爭。其中之一涉及西南公司拒絕將航班從距離達拉斯市中心十分鐘路程的愛田機場移到距離市中心30分鐘路程的新開放的達拉斯福特沃斯（DFW）地方機場。當地官員怫然大怒，因為他們還指望從西南公司進入DFW的費用收取中來融通為建設機場所發行的債券。西南的立場是它并沒有

15、必要搬遷，因為它并沒有同意這樣，德克薩斯航空委員會也沒有命令它這樣而且，公司的總部位于愛田地區。法院最終裁決西南公司仍可以留在愛田地區。第二場斗爭產生于競爭方的航空公司抗議西南公司要在德克薩斯幾個小城市開通航線的申請。他們的抗議基于一些諸如這些市場已經開通了以及西南公司的進入會導致高代價的載客能力過剩等論點。西南公司則應對說，其低成本票價會使得更多的人得以乘坐飛機，并使得市場能發展起來。同樣地，西南獲勝了，其關于低票價能擴大市場的觀點被證明是正確的。在西南啟動此項服務的前一年，12.3萬人從里約格蘭德村的哈靈頓機場飛往休斯頓、達拉斯或圣地亞哥。在服務啟動后的11個月時間里，飛往這三個城市的人數

16、達到了32.5萬人次。由于相信布拉尼夫公司和德州國際航空公司是蓄意阻撓西南的運營，西南航空公司說服美國政府調查其主要的競爭對手的掠奪戰略。在1975年4月，布拉尼夫和德州國際被聯邦調查團控告為陰謀將西南公司擠跨違反了謝爾曼反托拉斯法。這兩家航空公司同意不再對結果進行上訴，簽署了停滯和終結協議，并分別被處以10萬美元的罰金。在國會于1978年通過了航空公司排除規則法案之后，西南航空向美國民航管理委員會（現在的聯邦航空委員會）提出申請，要在休斯頓和新奧爾良之間啟動航班，該申請遭到了當地政府和飛往DFW以往地方的航空公司的激烈反對，因為很多潛在乘客會被吸引離開該機場。對手爭取到福特沃斯國會議員Jim

17、 Wright（吉姆·懷特）的幫助，他是美國聯邦眾議院的主要領導人，他將此問題帶到了眾議院進行討論，一場游說和陰謀大戰就此上演，結果就是1979年的懷特法案：任何一家航空公司都不能提供從達拉斯愛田機場到德克薩斯邊界的一些州以外的任何城市提供直達或中轉服務。該法案直到2003年初仍在生效。它意味著西南航空不能進行廣告宣傳、公開其票務計劃，也不能對其從達拉斯愛田機場飛往德克薩斯、路易斯安娜、阿肯色州、俄克拉荷馬州以及新墨西哥州之外其所服務的城市提供行李托運。爭取生存的斗爭和武士精神盡管只是不時出現狀況，西南公司早些年在法律法規和競爭力方面的斗爭在西南公司的員工中激起了強烈的團隊精神和繼續

18、生存繁榮下去的動力。隨著報紙和電視對西南航空面臨的困境的不斷報道，公司員工充分認識到公司的生存命懸一線。如果當初公司被迫遷離愛田機場，它可能早就已經破產了，這是公司員工、西南的競爭對手和當地政府官員都明白的事情。根據西南公司總裁Colleen Barrett的說法，競爭對手和當地官員對西南公司發展的阻礙有力地建立了Herb Kelleher對西南航空的熱情并在公司文化中注入了一種永不妥協、大無畏的精神。他們能在一場官司中投入12-15名律師，而我方只有Herb一人，他們幾乎把他拖得筋疲力盡，但他們越是傲慢自負，Herb讓西南航空繼續走下去的決心就越堅定。這種武士精神，這場為生存而進行的斗爭真正

19、創造了我們的價值文化。表1 西南航空公司的重大事件，1983-20021983年又購買了三架波音737s型飛機，西南載客量達950萬人次。1984年在美國的航空公司中，西南連續第四年在客戶滿意度方面名列第一。1985年開始飛往圣路易斯和芝加哥機場，西南公司將麥當勞叔叔之家作為其主要的慈善對象其關系淵源于一位西南航空的飛行員的努力，這位飛行員的女兒不幸患白血病去世，他相信向麥當勞叔叔之家捐贈是一種能體現西南團隊精神的好方法。1986年西南載客量達到1300萬人次。1988年西南公司成為美國第一家一個月內贏得三項桂冠的航空公司（最準時記錄、行李誤處置記錄最少以及每10萬乘客的抱怨數最少。）1990

20、年收入達10億美元，西南成為美國唯一一家同時記錄運營利潤和凈利潤的大航空公司。1992年西南贏得了其首個年度最準時、最佳行李安置和客戶抱怨最少的三重桂冠；隨后的一年，西南是唯一一家同時記錄運營利潤和凈利潤的大型航空公司。1993年西南開始了東海岸的業務，并贏得了其第二個年度三項桂冠；收入超過20億美元，利潤超過1億美元，連續三年，西南成為唯一一家同時記錄運營利潤和凈利潤的大航空公司。1994年西南在四個城市引入了無票旅行，西南贏得了其第三個年度的三項桂冠，并收購了位于鹽湖城的莫瑞斯航空公司。1995年無票旅行成為普遍制度，西南連續第四年贏得三項桂冠。1996年開始向佛羅里達提供服務，贏得第五個

21、三重桂冠，西南及其員工捐助了約74萬美元用修建麥當勞叔叔之家，包括公司3.4萬美元的現金捐助和對居住在麥當勞叔叔之家的家庭提供價值30.25萬美元到西南公司提供服務的城市免費的空中之旅。1997年西南公司覆蓋的城市數目達到50個，載客量達5000萬人次。1998年西南被財富雜志譽為美國最佳公司。1999年又增加了三座服務城市。2000年搭乘西南公司航班的人數超出6000萬，收入超出50億美元，公司連續28年記錄了其盈利能力，連續9年記載了新增利潤。按載客量計算，西南成為美國第四大的航空公司。2001年西南連續30年盈利，成為美國唯一一家匯報利潤的公司，6450萬人乘坐過西南的航班。2002年在

22、2002年的財富雜志對美國最受尊重公司的排名中，西南航空在所有工業行業中排名第2，在航空業中排名第1。Herb Kelleher時代的開始在Lamar Muse于1978年辭職后，西南的董事會想要Herb Kelleher接任主席和CEO職務。但Kelleher喜歡從事法律事務，在他同意擔任董事會主席的同時，他堅持選用其他人擔任CEO。西南董事會任用Howard Putnam，他是聯合航空公司的營銷服務部的副總裁，于1978年7月任西南航空的總裁兼CEO。Putnam要求Kelleher更多地參與西南公司的日常運作，在其后的三年時間里，Kelleher認識了很多公司員工并觀察了他們的表現。Pu

23、tnam在1981年秋季宣布辭職，成為布拉尼夫的總裁兼首席運營官。這一次，西南航空的董事會成功地說服了Kelleher接管CEO和總裁職責。在Herb Kelleher于1981年上任之際，西南航空擁有27架飛機、2.7億美元的收入、2100位員工以及飛往14個城市的航線。在隨后的二十年時間里，西南航空發展起來，獲得了很多個行業第一，飛行范圍也擴大了許多。進入2003年，按載客量計算，西南是美國第四大的商業航空公司；按收入則排名第6。其每年收入超過50億美元，擁有3.5萬名員工，其370架飛機飛往30個州58個城市的59個機場。自1973年以來，西南公司每年都贏利在易受經濟周期波動和要么是盛宴

24、要么鬧饑荒的航空業，這是很不錯的業績。在1990-1994年期間當時航空業連續5個年頭虧損，裁員12萬人，累計損失130億美元，西南航空卻每年每季度都賺錢。表2提供了西南公司財務和運營狀況的五年小結。表3和表4提供了1995-2002年期間航空業的平均水平。財務數據經營收益經營支出經營所得其他支出（所得），凈值扣除所得稅前的收入（所得）所得稅備付 凈所得每股凈所得，基本的每股凈所得，稀釋后的每股現金紅利期末總資產年末現金和現金等價物年末流動資產年末流動負債年末長期債務年末股東權益經營數據載運旅客的收益旅客英里數收益可獲得座位英里數載運因子旅客平均托運（英里）飛行的旅次旅客平均花費每英里的旅客收

25、益每座位英里經營收益每座位英里經營支出年末雇員數年末飛機大隊規模表2 西南航空公司財務業績和經營業績綜述，1998-2002 （以千計，每股數據除外）Herb KelleherHerb Kelleher在康涅狄格中部的衛斯理大學主修哲學，畢業成績優良。他在紐約大學獲得法律學位，同樣以優異成績畢業，還成為法律評論的一員。畢業后，他在新澤西州高級法院陪審團供職兩年，后來在紐渥克一家法律事務所工作。他與德克薩斯州的一位女性結婚開始傾心于德克薩斯州，他搬到了圣地亞哥，開始成為一位成功的律師，并開始代理Rollin King的小航空公司。表4 美國主要商用航空公司的經營收益，1996-2002 （以百萬

26、美元計）年度 總收益 計劃的每英里旅客 經營利潤 載運因子 收益表3 商用航空收益，計劃的每英里旅客收益，以及美國主要航空公司飛機的總體載運因子，1995-2002在Herb Kelleher于1981年接管了西南航空的CEO職務之后，他重視視察維修部人員以便檢查飛機狀況是否良好，他還和飛行乘務員談話。Kelleher并不是從辦公室下達指令進行管理，而是盡可能地多呆在外面與團隊一起。他的領導風格是多傾聽、多觀察而且多鼓勵。Kelleher參加過大多數“西南航空大學”飛行乘務員的畢業慶典，他總在感恩節前業務繁忙的“黑色星期三”幫忙卸載行李。他知道上千個西南公司員工的名字，這些人對他致以最崇高的敬

27、意。有時他參加西南的員工典禮總是受到名人一般的歡迎。Kelleher總是喜歡穿印有粗大字體的夏威夷襯衫，擁有一輛具有速度和激情的摩托車，而且毫不掩飾他對野火雞威士忌和香煙的熱愛。他喜歡開玩笑、惡作劇和一些滑稽的事務，這使得一些人將他稱為飛行業的“呆子殿下”。曾經有一次，他身著小精靈服飾出現在一次公司聚會上，在達拉斯的一次爭取使用“只有飛機是敏捷的”作標號的公眾事務中，他和南加利弗利亞一位公司總裁扳手腕。不管是在公司內還是在公司外，Kelleher都以其斗志聞名，尤其是在回敬競爭對手之時更是如此。有一次他反復告誡一群老員工，“如果有人說他們要當面打擊我們就將他們踢出去，重重地踩他們，將他們摁到壕

28、溝里，活埋他們，然后去做下一件事情。那就是西南的工作精神。”還有一次他說，“我喜歡戰斗。我認為這是我身上的愛爾蘭血統。正如巴頓將軍曾經說過的那樣，戰爭是人間地域，而我喜歡它。那就是我的感覺。我從來都不厭倦作戰。”在其運營的某些方面西南公司是蓄意好斗而且還相當顯眼，而在公司業務的財務方面，Kelleher堅持財務保守主義：嚴格的資產負債表，比較低的債務水平和熱心關注盈利率的底線。在堅持要做最壞打算同時，Kelleher盡量避免常規的戰略計劃，他說，“現實是無序的；而計劃是有序而有邏輯的。大多數戰略計劃過程中小心翼翼的吹毛求疵都會造成心理上的束縛，這在一個情形日新月異的行業中是不能發揮任何作用的。

29、”Kelleher希望西南公司的經理者能超前思考，能做臨時計劃，隨時準備好應對將來的重大風險，或在新情況突然出現時能做出迅速應對。Kelleher嚴格信守一個原則員工至上而不是客戶至上：你要像對待客戶一樣對待你的員工。如果你正確對待他們，他們也會正確對待你的外部客戶。這對我們來說是一個非常有利的競爭武器。你要花時間來傾聽員工的想法。如果你只是對某人說不，那只是權力的行使，在我看來，那是權力的濫用。你不要妄想能約束員工的想法。Kelleher對員工重要性的另一個方面的強調是他于1990年所寫的一篇文章，當時立即在達拉斯西南航空的哈比總部展示出來：西南航空公司的員工是我們當前發展狀況，也是我們將來

30、發展前景的“創建者”。我們的員工將一種精神轉化成一種神話。只要這種神話繼續由員工不屈不撓的精神、無限的活力、良好的意愿以及想要成功的熱情所孕育，它就會繼續增長。我們對創建了西南航空這一非凡的大家族和令人驚奇的航線的員工們致以誠摯的謝意和愛意。西南航空的戰略日復一日，西南航空追求低成本/低票價/不提供不必要服務的戰略。其顯著的低票價使得航空旅行對大多數美國人來說可以承受得起使其標榜的“自由飛行”名副其實。西南公司是精明的價格彈性概念的實踐家，它們一個又一個市場上證明了收入來自增加的票價銷售，乘客量的增加帶來的收入會彌補由于票價減少所帶來的損失。當西南航空以17美元票價進入佛羅里達市場從佛羅里達州

31、坦帕市飛往勞德戴爾堡之時，該航線上的年度乘客數量激增了50%，達到33萬人次。在曼徹斯特和新罕布什爾州，在西南航空進入該市場之前的一年1997年乘客數為110萬人，2000年增加到了350萬人，平均單程票價從300多美元下降到了129美元。低票價和頻繁的航班次數在全美的機場刺激了更多的乘客運輸量，對此美國交通部門將之稱為“西南效應”。西南在設計其飛行線路時，強調在距離從150英里到700英里之間、具有很大潛在乘客群體的配對城市之中進行選擇，而且西南要能提供相當規模的航班數。一般來說，除非某個地方一天能飛到至少八次，西南是不會在該地開辦初始服務。與競爭對手的中心和分去型體系不同，西南的點對點航線

32、體系使得線路、耽擱和總體旅行時間都盡可能減少它強調在350對城市之間的直達航班，使得77%西南的乘客能夠直接到達目的地。2002年西南的平均航行距離為540英里，耗時約1個半小時。表5西南公司在2002年末服務的城市和機場。西南公司在四家機場是占支配地位的運送者（巴爾的摩/華盛頓、拉斯韋加斯、堪薩斯城和芝加哥），而且在加利弗里亞、德克薩斯和佛羅里達的航空旅行方面占第一位。西南航空提供服務的其他機場鳳凰城拉斯韋加斯休斯頓巴爾的摩/華盛頓芝加哥達拉斯奧克蘭洛杉磯那什威爾圣地亞哥表5 西南航空服務的機場和城市，2002年秋季 西南航空的10大機場（空港） 每日離港 入口數目 無間斷服務的城市數西南進

33、行低運營成本的努力西南的管理層充分認識到低票價必然要追求低運營成本。公司好些年來形成了一些使成本低于其競爭對手的慣例：l 公司只采用一種型號的飛機波音737s以使零部件的庫存規模最小，使得維護和修理人員的培訓盡可能單一化，同時也提高了熟練程度和速度，使得特定航線的飛行計劃簡化。而且，作為波音公司737-300、737-500和737-700系列的老客戶，西南公司能以優惠價購買到新飛機。見表6西南航空飛機數量的統計。飛行大隊平均年齡接近9年飛機平均旅程540英里；平均持續時間96分鐘；2002年飛機的平均使用每天7.2次，飛行時間大約為12小時；飛行大隊規模1990：106；1995：224；2

34、000：344；2002：370公司對新飛機的訂貨2003：21；2004：23；2005：24；2006：22；2007：25其他事實西南航空是波音該機型的最早客戶西南航空是波音該機型的最早客戶西南航空是波音該機型的最早客戶飛機類型 數目 座位 評價表6 西南航空的飛行大隊：2002年秋季l 西南公司鼓勵客戶預訂座位或在公司的網站上購買機票，這樣就免去了對處理票務的代理人傭金的支付，也減少了西南九個預訂中心工作人員的數目。在網站上銷售一張票的成本大約1美元，而通過旅行代理預定的成本為6-8美元，通過西南內部的訂票系統預定的成本為3-4美元。2001年1月，西南公司將支付給旅行代理的傭金率減少

35、到電子票價的8%和紙本票價的5%（兩者原來均為10%），雙程票價的傭金上限為60美元（不管是電子或紙本）管理層估計這一舉措在2001年為公司節省了4000萬美元。在2000年，西南公司30%的收入來自旅行代理的機票銷售（1998年為40%），而到2002年末，公司網站上的票價收入占公司收入的一半以上比例。無票旅行在2002年占所有銷售收入的85%以上比例，這極大地減少了紙本和操作程序。l 公司盡量避免擁擠的機場，轉而強調離大都市地區較近的機場和中等規模的城市。這有助于使準時率高于平均水平，也能減少飛機在擁擠的跑道上等待起飛或在空中盤旋等待著陸的燃料成本。此外，這樣還使得公司避免支付更高的著陸費

36、用和在諸如亞特蘭大的哈茨費爾德國際機場、芝加哥的奧海爾機場和達拉斯的福特沃斯這樣運輸量較大的機場支付登機口的成本，這些地方的登陸道受到控制，依據航空公司愿意支付的費用額來進行分配。在幾種場合下，西南公司飛往擁擠程度輕一些的臨近機場仍能和這幾個大都市機場相抗衡。例如，西南公司首次開啟了將波士頓地區的乘客從波士頓的洛根國際機場飛往附近的羅德島和曼徹斯特以及新罕布什爾州這些鄰近省份；同樣，它還開啟了飛往長島的艾斯利珀鎮的航班，這就從紐約的拉瓜地厄和肯迪尼國際機場吸收了一部分乘客。西南傾向于不擁擠的機場也有助于減少乘客的總旅行時間開車到機場、泊車、買票、登機和飛行時間。l 西南的點對點飛行計劃比起競爭

37、對手公司所采用的中心-分去型系統更加成本有效。中心-分去型系統是將來自不同地方的很多不同班機上的乘客在短期內運送到一個中心機場，然后聯系一個外出航班將他們送到目的地一個分地點或另一個飛行中心。更多的航班通過一個兩小時的窗口到達或離開中心。使得機場工作人員的工作量和登機口的使用量形成一種單峰雙翼狀當中心滿負荷運作時，機場工作人員和登機口異常忙碌，而在下一輪飛機到達或離開的間隔期則使用不足。相比之下，西南的點對點路線使得飛機盡可能減少了在登機口的時間目前大約為25分鐘因此減少了飛機的數量和登機口的設施量。而且，隨著航班進出機場和登機口輸送量的相對平穩，西南公司在一天中能處理相對平滑的工作量，而中心

38、分去型系統的操作人員則必須要在高峰期安置必備的操作人員。l 為了減少終點站人員檢票的時間和簡化預定票務，西南公司為每一位乘客分配一個保留座位。而很多年來，乘客在登機口檢票登記的時候都是被發給一個標有彩色代碼的塑料卡片。根據卡片的顏色和數目，乘客們以30人一組登機，在登機后只要是空座位他們都可以坐有人將這一程序稱之為“牛群的呼喚”。那些對座位非常挑剔的乘客不得不很早就到達登機口以便早點拿到登機卡，能在前面早點坐到好位置。2002年，西南公司在登機證上印了大寫黑字體的A、B、C，乘客們可以在票務中心購買任一票種，并根據其登記證上印寫的字母排隊登機。l 西南的乘務員負責清理乘客們留下的垃圾，使得下一

39、趟航班上的乘客覺得飛機還像樣。（其他公司有專門的清潔人員來執行這一功能。）l 西南公司的任何一架飛機上都不設頭等艙，也沒有為一些定期乘客在終點站準備一些奇特的休閑俱樂部。飛機上不提供膳食，長途航班亦如此；提供乘客飲料和小吃2002年，西南公司向乘客提供了1.624億袋花生，5130萬其他小吃，990萬瓶酒精飲品，以及4450萬罐非酒精飲品。不提供膳食使得飛機的補給工作簡單而快捷。l 西南公司不向乘客提供對其他航空公司的行李轉移服務那些要轉乘其它航空公司班機的帶行李的乘客在到達目的地后要自己到西南的行李中心取回行李，然后拿到相關飛機的登記處。（西南只預售自己航班的機票；那些要轉乘航班的乘客要自己

40、到其他旅行代理處或航空公司預定相關機票。）l 2001年年中，西南采用了新的軟件系統，能大大減少制定最優乘務計劃的時間，并有助于提高準時率。l 從2001年開始，西南開始將座位從布制品轉換成皮革制品；負責調查這一轉換是否經濟的西南員工們得出結論皮革更耐用也易于維護，這就證明這一高成本是合理的。航空公司 年份 食品 薪金和福利 飛機燃料 手續費和用油表7 美國主要航空公司經營成本比較統計，1995-2002年第2季度（以平均每座位英里的美分計） 著陸費 廣告 其他經營 總經營費用 傭金 和維護費用支出類型薪金、工資和福利雇員退休計劃燃料和油料維修材料和維護代理機構傭金飛機租金著陸費和其他租金折舊

41、其他支出總量表8 西南航空按照平均每座位英里計的經營支出的變化趨勢，1995-2002按其收入的百分比計算，西南的運營成本在整個航空業一直都是最低的（見表7）。表8顯示了1995-2002年間西南運營成本的詳細細目分類。西南對乘客和乘客滿意度的重視西南公司全力以赴要確保乘客擁有一次愉快的飛行之旅。登機口工作人員幽默風趣，有時候還以一些諸如“誰的襪子上的洞最大？”這樣的小問題來娛樂大家。著裝齊整的乘務員會向每一位登機的乘客致意，并在乘客尋找空座位時提供友好的建議。鼓勵乘務員展現其個性，能和乘客開玩笑，甚至可以插科打諢。在有些航班上，乘務員還向離機或登機的乘客吹口琴和唱歌。有一次在一架航班上，在乘

42、客們登機之時，一位戴著兔耳的乘務員從高處的一個柜子中跳出來大叫“驚奇！”這種娛樂節目在每一組班機上都各有不同。在西南公司已經建立起對乘客微笑服務和顯現良好的態度這一名聲之后，公司有時還鼓勵一些不那么容易取悅的乘客改乘其它公司的航班。一位經常乘坐西南公司航班的婦女被公認為是“危險人物”，因為她幾乎投訴了每一趟她所乘坐的航班；她的抱怨最終反饋到了Herb Kelleher那兒，Kelleher寫了一張小便條：“親愛的Crabapple太太，我們都會想念你。Herb敬上。”Kelleher重視對那些乘客特地挑選出來進行贊譽的員工進行表揚；那些投訴信件則被視為是給員工學習的機會，讓他們考慮怎樣調整自己

43、的服務。西南航空的總裁Colleen Barrett早些年前曾清楚表達過公司的政策：沒有人會在適應乘客之時由于使用正確的判斷和常識而受到懲罰不管我們的原則是什么。讓我們開始再次傾向我們的乘客不要總是遠離他們。我們要鼓勵我們的員工更加靈活，要多花一點時間來滿足不同的需要。要鼓勵我們的管理者給與乘客好處。西南公司相信將公司的信念傳達給乘客是取得競爭優勢的關鍵所在；正如西南的一位管理者指出的那樣，“我們的票價能被別人趕上；我們的飛機和路線能被別人復制；但我們對客戶的服務無人能及。”營銷和促銷西南公司不斷地尋找新方式來講述其經歷，使得其與眾不同顯得鮮活生動，并在空中旅客心中引起共鳴。很多其廣告和布告板

44、都是蓄意設計并能引起人的注意，以便創建并構造出公司的獨特、招人喜歡以及上進的形象。還有一些將公司宣傳為“低票價航線”或“全天候準時航線”；也有一些是強調是三重桂冠的獎項。表9提供了4種廣告樣品；有一塊公司的廣告牌以 “Austin Auften”、“Phoenix Phrequently”和“L.A.A.S.A.P.” 這樣的字眼來吹捧公司航班的頻率。自1985年以來每個暑期，西南公司都會在電視上推出“圣誕卡”廣告，刻畫來自麥當勞叔叔之家的兒童及其家庭以及西南公司員工的形象。西南公司還不時開展特殊的票務促銷活動。2001年為了慶祝其30周年紀念活動，西南公司宣布從7月25日到10月26日對飛往

45、35個城市的30個目的地實行特殊的30美元單程票價優惠活動；西南的汽車租賃和旅館合作者都參與了這一活動，提供30美元一天的租金，優惠了30美元，有些地方旅館房價也是30美元一天。該30周年慶典同時還包括對登機區的裝飾、獎品發放，以及員工們在登機區的游戲節目以便乘客們能分享“西南精神”。在2002年，西南公司隨其他航空公司一起進行了一系列的特殊票價促銷活動，以刺激機票的銷售增加空座上座率。2002年，西南航空開始改變其飛機的外觀，將原本單調的金色/橘黃色/紅色的外殼更新為更新更亮麗的藍色/紅色/金色/橘色（見表10）。其他戰略要素西南公司的戰略包括其他幾個組成成分：l 在美國幾大航空公司中其票務

46、結構一直是最簡單易懂的。公司網站上可以找到西南所有不同的票價選擇的詳細情況，公司對機票的限制也比其競爭對手更加寬松。l 不斷擴展進新的市場。西南一般每年都會在航線計劃上增添一到二座城市，在進入新市場之前，總是使現有市場的日航班數目先飽和。在選擇新進入的城市時，西南總是尋找一些能產生大量商務活動或休閑之旅的配對城市。管理層認為大多數航班對那些尋找便利性的商務乘客具有很大的吸引力，如果他們意想不到地來晚了的話，總是還能搭上末班飛機。l 在競爭對手減少服務的地方增加航班。一旦競爭對手在一些西南也有服務的城市減少航班，西南總是會增添更多的航班，公司認為低票價總是能吸引更多的乘客。當中途航空公司于199

47、0年11月停止運營后，西南公司一夜之間迅速進入并很快組織了到芝加哥中途機場的航班。當美國航空公司關閉了其在納什維爾和圣何塞的運輸中心之時，西南公司立即增加了進出這兩個地方的航班次數。在2002年前半年，隨著空中運輸量有逐漸增加的跡象，西南公司在2001年9月11日恐怖主義襲擊之后，在其競爭對手減少服務的航線上最先行動增加了航班次數。l 吸引人的“飛行常客”計劃。西南對那些購買并飛行了八個來回的乘客進行嘉獎，他們能免費得到一張雙程機票，在一年之內能乘坐西南的航班到他們想要到的任何地方，只要西南在該地有服務。在特定航班上對這種免費乘客的數目并沒有限制，假期也很少有時間上的中斷。西南公司被認為在行業

48、內具有最優惠的常客計劃，并在其常客中獲得了最佳履行承諾、最佳促銷和最好的客戶服務的美譽。表9 西南航空公司四個廣告樣本表10 西南航空的新形象l 在航線系統中增加長途直達航班。盡管85%以上西南航班的空中飛行時間都不到90分鐘，公司明智地在一些低票價能刺激足夠的乘客量以提高上座率和產生利潤的目的地較遠的機場增加直達航班。公司在2002年增加的航班飛行的里程數超出了750英里。l 強調安全、高質量的維修和可靠的飛行操作。在西南公司運營的31年間，公司從未發生過空難事故。在商用航空領域，西南公司的維修計劃最為廣泛也最為徹底。公司的航班派遣系統有助于減少由于空氣和操作上的原因帶來的延誤。按照西南管理

49、層的想法，公司的低成本、沒有不必要的航班以及可靠而友好的服務向客戶傳達了“錢更少價值更高”的理念而不是“錢更少價值也更少”。Kelleher說，“每個人都會對良好的服務評估以合理的價格。”西南的人力資源管理實務和文化理念在很多公司都對乘客至上進行冗長而枯燥的陳述之時，西南的實施原則是“員工至上、乘客其次”。對員工的重視反映了管理層的這一信念：優良服務的傳送要求員工不僅要對工作有激情，還要清楚公司真正關心的是他們的福利并致力于向他們提供工作安全性。西南的論題相當簡單：讓每一個員工都感到快樂那么他們就會讓乘客感到快樂。西南管理層對員工重要性及其作用的認識反映在下面一段摘自公司2000年年度匯報上的

50、一段話：我們的員工熱情、細心而富有同情心，愿意盡可能向他們的美國同胞提供自由飛翔之旅。他們在服務別人的同時也得到自我滿足。他們已經建立起了一種獨一無二且強有力的文化理念，證實了實現我們讓其他人都能承擔得了空中旅行，同時還確保有足夠的盈利率、工作安全性，以及我們自己有足夠的利潤分成這些目的的唯一途徑是保持低成本和高質量的客戶服務。在西南公司，員工是我們最大的資產，這就是我們花很多時間和精力來雇傭擁有良好態度的優秀人員的原因所在。因為我們在職業發展機遇和安全性方面的聲望很高，很多人都想來西南工作一旦被雇傭，我們會提供良好的工作環境讓員工享有創造、娛樂和發揮與眾不同之處的自由。盡管我們提供有競爭力的

51、薪酬安排，員工的自我歸屬感、團組工作成就感和對工作的滿意度才能使西南的文化理念和精神永葆新鮮，才能使我們繼續獲利。公司在1989年將人事部門的名稱改為人力資源部門。招募、篩選和雇傭西南雇傭員工首選態度，在技能方面進行培訓。Kelleher解釋說：我們能培訓員工做一些技術方面的活。但我們不可能改變一個人的態度。因此我們寧愿選擇一些態度良好而缺乏技巧的人而不是技巧很高而態度不好的人。管理層認為優異的服務來自一些真正相信乘客很重要、應該親切而熱情地對待他們的員工，而不是要將員工培訓成在行動方面注重乘客重要性。西南的信念是優異、熱情的服務和歡樂的精神是發自那些愛歡樂的員工的心底深處，這些員工熱愛自己的

52、工作和他們為之工作的公司，他們總是很自信，能夠做自己認為是合適的事情（而不是在嚴格的規章和程序領導下做事情）。西南公司通過報紙廣告、職業市場和因特網招聘員工；由于西南航空被財富評為美國最佳公司之一，同時也因為他們在乘坐西南公司的航班時對其經歷印象深刻，因而很多人前來應征；招聘廣告的設計主要是為了引起那些擁有西南“個性特征”的人的注意。例如，有一幅廣告展現了Herb Kelleher扮演貓王Elvis Presley的形象，并附有如下文字：在Elvis曾經到過的地方工作。有何資格限制？只需對人友好即可。可能這多少有點離題。但多停留一會兒。畢竟，在航空業中我們的員工跳槽率最低。如果你覺得聽起來悅耳

53、，只需要電話撥打我們的工作熱線或寄出你的簡歷。注意Elvis。所有的工作申請都要經過人力資源部門。篩選候選人 在雇用那些涉及與乘客打交道的人員時，公司尋找那些性格外向、富有良好的幽默感，善于與人打交道的候選人。要識別候選人是否能讀懂乘客的情緒并以真正細心、帶感情的方式做出應對。西南公司想要員工表現出他們真誠歡迎乘客、總是與乘客心連心并做好自己的工作的這種服務態度，反對那些被強迫或被告知該如何做的那種服務態度。根據Kelleher的說法，“我們對那些外向、關心別人，而且總是樂于幫助別人的人感興趣。我們不喜歡那些小肚雞腸的人。”西南公司喜歡那些除了具備“在工作時都吹著口哨”的態度、具有主動性、能與

54、同事和睦共處而且還有合作精神的候選人。西南公司并不采用性格測試來挑選候選人，他們也不詢問候選人在某種假定情形下他們會做什么或應該如何做這樣的問題。西南公司的雇傭小組成員寧愿分析各種工作類別以便確定工作人選必備的合適的行為方式、知識和激情，并試圖發現候選人是否具備這一特征這一程序被稱為目標挑選。所有工作類別都需具備的特征是團隊工作精神；飛行員和乘務員需要具備的特征是判斷力。在探究候選人是否具備團隊合作精神時，面試官總是要求候選人在先前的工作中他們是否幫助過共事者或解釋他們如何處理與共事者的沖突。另一個經常被提及的問題是“你最尷尬的時刻是什么？”西南公司認為讓候選人談論他們過去的行為能提供有關他們

55、將來行為的線索。為了測試候選人的慷慨性，西南的面試小組總是會給一組潛在的員工足夠的時間來準備五分鐘的有關他們自己的陳述；在陳述過程中，這總是發生在非正式的談論背景下，面試官會觀察聽眾他們是否注重推敲自己的陳述或哪些人是在認真聽取、享受這段故事經歷并為推薦者的努力而鼓掌。那些注意傾聽并給予鼓勵的人被認為比那些關注自己的人更適合團隊合作。所有申請乘務員職務的人都要在由乘客、經驗豐富的乘務員和人力資源部的成員組成的面試小組前經歷這樣的自薦過程。通過了面試的乘務員候選人還要經歷一輪由招聘人員、人力資源部的高層和一名西南乘務員所進行的三對一的面試。在這次面試中，三人小組會對是否推薦或刪除該候選人達成一致

56、意見。2002年，公司收到了243，657份簡歷，但只雇用了5，042位新員工。培訓除了聯邦航空局要求的對特定員工的培訓外，西南航空的培訓活動由西南大學和一部分公司人力資源部的人來設計和執行。課程包括對新老員工的課程安排，以及對新舊管理人員的領導才能培訓計劃。領導能力課程強調在指導和鼓勵基礎上強調管理風格，而不是監督或執行規章制度。所有和乘客打交道的員工，包括飛行員在內，都要接受乘客護理培訓。同時還開設有安全性、溝通、強調管理、職業發展、績效評估、決策制定和員工關系之類的課程。偶爾監督和主管人員會參加公司文化理念的培訓課程，這有助于灌輸、培育并根深蒂固團隊工作、信任、和諧和多樣性這樣的文化主題

57、。由于不斷有新員工流入，每周要對20到100名新員工開展2-5次定向課程。定向計劃包括有關西南公司歷史的視頻錄像、航空業發展的縱覽和西南航空面臨的競爭挑戰，還有對西南航空文化理念和管理風格的介紹。該計劃的重點之一是被稱作“西南洗牌”的視頻錄像，里面記錄了上百位西南公司的員工對其在工作中獲得的樂趣的交談。達拉斯總部的定向計劃主要包括一些能展示創造性和團隊工作作用的課程，以及拾荒式搜索新員工要求在西南航空的歷史發展的特定時段，從走廊上裝飾著的大事記以及從不同辦公室員工那里得來的信息來填寫一些缺失的細節。很多新員工對公司文化理念的理解是由同事和上司加以灌輸的。西南采用一年的試用期以便確認新員工適合公司文化并能正確信奉公司價值觀念。西南的一