海底撈如何突破4個管理困局

1、海底撈如何突破4個管理困局 神話光環：2011年左右，“人類已經阻止不了海底撈”的微博狂潮掀起了人們對“海底撈”的瘋狂推崇。短短幾年時間里，這家曾經名不見經傳的火鍋店，幾乎被所有商學院微博教授譽為服務業的經典案例，海底撈也順勢在全國各地開了100多家門店，年營業額超過20億元。海底撈戳破外衣：在海底撈崛起的過程中，“負面海底撈體”、“勾兌門”、“底料門”和“敲詐門”等危機事件也在逐漸侵蝕著海底撈的“神話”形象。海底撈引以為傲的服務，開始顯現隱憂。落地之后：走下神壇的海底撈，需要在管理中思考如何取舍人治與法治，如何兼顧創新與規范，只有如此才能打造平淡但基業長青的企業。海底撈一個傳奇的“變態火鍋”

2、，曾如火沖天地被人們所熱捧，甚至出現了“人類已經阻止不了海底撈”的微博狂潮。在短短幾年時間里，海底撈從一個來自偏遠地區的不知名的小店面，發展成為年營業額超過20億元的家喻戶曉的連鎖火鍋店，幾乎所有商學院教授都將海底撈譽為服務業的經典案例。然而，近年來“負面海底撈體”、“勾兌門”、“底料門”和“敲詐門”等危機事件嚴重破壞了海底撈“地球人已經無法阻止”的形象。面對一波未平一波又起的困局，海底撈引以為傲的服務，逐漸開始顯現隱憂。營銷困局：變態營銷催生變態期待在網絡上，充斥著海底撈的“變態”服務信息。例如，“我第二次去，服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄地

3、跑去給我買藥”，“這里跟別的餐廳不一樣，排隊時還有人幫你擦鞋，朋友說底料有點咸，服務員二話不說就給我們免單了”。“海底撈體”的出現，一方面的確對海底撈的品牌傳播起到了作用，另一方面也起到了副作用。這些企業自發的營銷信息和過于夸張的口碑信息，使海底撈環繞著“地球人已經無法阻止”的光環，顧客也逐漸產生了更“變態”的期待。當顧客抱著這種想法進店時，卻發現購買、體驗到的產品和服務與“海底撈體”有很多不一致。例如，“沒有員工告知，也沒有享受到網絡瘋傳的服務”，“顧客太多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見”等。這時，顧客的滿意度就會降低，從而影響海底撈的聲譽，顧客不僅自己不再去消費，還會傳播“負面海底撈體

4、”。對于聲譽良好的企業，顧客會形成正面的預期，對于聲譽惡劣的企業，顧客會形成負面的預期。顧客對企業的預期越高，當違背期望的行為發生時，其負面效應就會越強烈。換句話說，物極必反，瘋狂網絡營銷塑造顧客期望越高，顧客對海底撈的過失便越無法容忍。2011年8月22日，海底撈“被臥底”，曝光了讓其美譽度一落千丈的“勾兌門”。在網絡上，曾經轉發“海底撈體”的“膜拜者”，一時間變成了帶有被欺騙情緒的“攻擊者”。由于網友對海底撈營銷信息的印象太深刻，因此難以接受海底撈的道歉。某門戶網站一項超過2300名網民參與的投票顯示，高達42.3%的被調查者選擇“將再不去就餐”。戰略困局：差異化成本居高不下創新服務，是海

5、底撈差異化戰略的精髓。創新服務釋放了員工的人性，提高了員工的創造性，以及由創造而帶來的工作的成就感。海底撈設計了一套從顧客進門到就餐結束離開的服務藍圖和服務標準，幾乎涵蓋所有的體驗環節，注重每一個環節的創新。然而，服務創新將帶來巨大的服務成本和人力成本。海底撈每個月的服務成本是1518萬元，實際利潤率低于行業平均水平，想要維系“變態服務”面臨著巨大的考驗。作為一個勞動密集型產業，餐飲服務一直需要不斷解決“人”的問題，海底撈“服務差異化”的核心就是“人”。在“人”方面，海底撈大量投入資本，例如提供高薪待遇、生活福利和培養機制等。據業內人士稱，海底撈服務員的工資，在同行中位于中等偏上，再加上各項豐

6、厚福利，導致企業在人力成本和服務上的成本壓力必將比同行嚴峻。在老齡化程度越來越高的情況下，海底撈的人力成本將居高不下。海底撈服務的持續創新變得越來越難。當那些曾經讓顧客驚喜不已的服務細節變得習以為常之后，新鮮感和驚喜就消失了。于是，創新服務變成了常態服務。顧客會將常態服務看做服務的一部分，有可能利用“顧客第一”的企業理念來提出一些無理要求，做出一些過分行為。例如故意產生服務問題、過度索取禮品、要求額外服務等。服務具有異質性，在不同的員工、顧客、場合、時間情形下，會有所不同。為保證不同門店之間服務質量的一致性，海底撈向來以直營店的形式對外擴張。然而，當擴張到一定規模之后，海底撈賴以成名的創新服務

7、是否會因為快速擴張而變形，其復制的執行效果如何值得深思。服務過度滿足了一些顧客的需求，但是可能導致另一部分顧客的需要未能得到滿足。例如，為了更快速、更準確地捕捉顧客需求，提供所需服務，海底撈員工非常注意傾聽顧客的語言，觀察面部表情，顧客隱私的保護面臨威脅。部分員工甚至并不懂得在不打擾客人的情況下提供服務。例如，有些顧客只想安靜地吃飯、擁有個人空間，然而嘈雜的環境、突然的游戲、過度熱情的店員都可能會降低顧客的服務體驗。一位在海底撈用過餐的顧客在論壇上抱怨道，“上次去海底撈服務員太熱情了。我們幾個朋友本來想好好聊聊，可他不停地問這問那，高談闊論，屢次被服務生插話和打擾弄得我們很不舒服。”文化困局：

8、“家文化”與90后員工主體的矛盾自1994年在四川建立第一家門店以來，十幾年的時間，海底撈已發展至北京、上海、西安等全國29個城市一百多家直營店，擁有四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。僅2014年，海底撈就開出了17家門店，營業額近20億元，擁有員工兩萬多人。“家文化”是海底撈變態服務的重要支撐，如今“家文化”卻成為海底撈前進道路上的一個障礙。海底撈招聘員工的標準之一是出身農村，學歷不高，肯吃苦，迫切要求改變現狀，年齡層次以80后和90后為主。“家文化”對員工的尊重和培養，對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力，進而產生一定的凝聚力，促進提高服務績效。然而，相比員工性質相

9、似的富士康，海底撈工作待遇更低，勞動強度更大，服務質量要求卻更高。80后和90后員工追求自由，具有更多個性化需求，與海底撈嚴格的“家文化”不符。因此，員工更可能產生心理壓力、不滿情緒、職業倦怠和報復行為，對企業來說存在相當大的管理難度。盡管此次前員工因其建議被企業采納后，未獲得獎勵而敲詐50萬元的事件可能是個案，但顯示出海底撈的員工與企業關系并非如外界認為的那樣緊密，與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底撈再次陷入漩渦。管理困局：“人治”和“授權”阻礙連鎖管理服務本身是無形產品，難以用指標量化的產品去衡量，西方連鎖快餐卻擅長把許多“虛”的東西程式化。比如，距離多遠就要向顧客打招呼，

10、微笑到什么嘴型，在某個時間點上哪些菜等。與之不同的是，在管理員工方面，海底撈沒有條條框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通過“家文化”來規范員工行為。這種“人治”管理僅僅適用于店面小的時候。近年來，海底撈擴張提速，當其發展成擁有幾百家分店的企業時，“人治”管理難以跟上發展步伐，必須選擇標準化、規范化的制度和流程，制定定量考核指標。然而，這些制度流程與企業文化又是矛盾的。在員工培養方面，海底撈更多地依靠人性化的師傅帶徒弟的方式和店員之間的相互感染，當企業發展到一定規模，擁有上萬名員工時，通過“師傅帶徒弟”的核心員工的言傳身教的方式不再適用。海底撈門店的擴張速度過快，除了對資金提出更高的要求

11、外，人才的復制也成為難題。海底撈招聘普通員工采用推薦制，這種制度有利于獲得可信度和素質比較高的侯選人，提高了招聘的質量。然而，很多海底撈員工是老鄉、親戚、朋友，甚至很多員工來自一個家庭。這種新進員工與之前的管理層的裙帶關系和員工之間的社會關系，一方面可能導致企業拉幫結派，產生“圈子”，內部鉤心斗角；另一方面員工獎懲、員工離職或架構調整等稍微變動便可驚動人心。適當授權有利于鼓勵員工的積極性，提高其服務績效。由于服務行業的特性，員工是與顧客接觸最多的一個角色。包括餐飲業在內的服務業，對服務第一線員工授權是一項有效的管理措施。首先，授權可以有效地提高員工的靈活性，員工可以根據服務需要調整自己的行為，

12、在每一個服務的關鍵時刻更好地滿足顧客提出的要求。其次，使服務員工在補救性服務過程中向不滿的顧客做出快捷而直接的答復。員工對顧客服務中既有履行服務程序，也包括對服務不善進行補救。如果企業對員工適當地授權，在第一時間糾正服務差錯，就可以讓情緒不滿的顧客變得滿意，甚至成為忠實顧客。再次，適度授權可以改善員工的工作態度，加強心理賦能，提高責任感。海底撈創始人張勇規定，他在公司的簽字權在100萬元以上，100萬元以下是由副總、財務總監和大區經理負責，大宗采購部長、工程部長和小區經理均有30萬元的簽字權，店長也有3萬元的簽字權，甚至普通員工就有對客人進行打折和免單權。也就是說，海底撈的服務員擁有的權力與其

13、他餐館的經理是一樣的。然而，這種放權也可能事與愿違，授權不難，控權不易。例如，由于海底撈考核員工業績的標準是顧客滿意度，因此可能出現員工為了顧客滿意而濫用職權或者徇私的情況。例如，有些門店就反映有員工“吃單”的現象，或者員工將客人沒吃的菜品退回廚房，卻將退回菜品的錢放進自己的口袋。海底撈出身寒微，一路走來成為中國最大的火鍋店，實屬不易。海底撈的成功經驗與目前遇到的困局都值得餐飲同行和連鎖企業深思。總之，海底撈是做得不錯，但海底撈的管理理念可能沒有得到合理的總結和提升，海底撈的發展模式也難以在中國餐飲業大規模推廣。點評：企業家涅槃方能落地續航 文/張華光，清華微博大學微博中國金融研究中心商業模式

14、研究工作室執行主任企業家涅槃方能落地續航一個品牌站起來，大紅大紫，然后又逐漸歸于沉寂，再次出現的新聞就越來越多的源自于負面消息了似乎餐飲業總能遇見這樣的故事。當然，海底撈是其中最杰出、最有影響力和維持得最久的一家了。其實，其他行業也同樣在發生這樣的故事，如何能把爆點做成品牌，如何讓營銷的大片成長為企業發展的連續劇，到底如何才能打造麥當勞、肯德基這樣平淡但基業長青的企業，如何兼顧創新與規范，如何取舍人治與法治這些內容，都有大量的管理研究和企業案例去論證說明，也有很多方法和體系可以去學習應用。然而，歸結到最基礎的一點，其實首先是要企業家能夠克服自己的心魔，不斷涅槃，才能有企業的不斷新生。涅槃一：從

15、相信自己到相信團隊創始人或者說創業者，常常都是能力強、善于創新的。然而，一個人的能力終歸是有限的，一個人的經驗和創造力也是有限的。企業要成長壯大，必須經歷從一個人做事到一群人做事的過程；從個體戶到企業家，必須經歷一個蛻變從懷疑和監督員工，到相信和鼓勵員工。多年前，曾經有機會與海底撈創始人張勇洽談投資事宜，張勇當時坦言不需要投資，因為海底撈發展的瓶頸不是錢，而是優秀的店長和骨干員工。一個企業無法壯大，往往是因為老板不會放權；一個員工的流失，往往是因為中層管理人員能力不足。一個優秀團隊，是由領頭人和骨干帶動和提升的，而優秀團隊又會培養出新的領頭人和骨干，這樣能夠像細胞裂變一樣自生發展的組織，才會成

16、為一個持續優秀的組織。營銷也好，制度也罷，都需要人來執行、落地、不斷優化提升，只有一線員工才知道顧客在想什么，只有親身執行才知道制度體系是否完善。人才的吸引和保留，更是需要全員的氛圍和共同的提升。海底撈可能已經走過了這個過程，中國還有很多企業、很多企業家尚需涅槃。武大微博郎開店的事情，大家都說不愿意做，但事實上有很多“聰明”、“能干”的老板，始終執著于“員工能力不足”、“企業效率下降”、“成本控制不力”等題目，不能相信和放權給更多的員工和更多的團隊。他們需要涅槃！涅槃二：從口耳相傳到執行體系小企業如果也要講法治，那必須死定了。法治是需要成本的，擬定“法”、執行“法”、修正“法”都是需要成本的，

17、這些成本都是不能直接創造效益的管理成本，一個沒有規模的企業是無法承擔這樣的管理成本的。而且，比財務成本更要命的是效率的降低，小企業的優勢就在于快速敏捷的適應性，小企業對人才的吸引力也在于關系簡單、發揮空間大。如果因為法治喪失了這些優勢，小企業更加無法參與市場競爭了。當小企業成長為大企業的時候，法治就會越來越重要。所謂“法治”，并非僅僅指企業發展的制度化，也指企業運營方式、商業模式和內外部交易體系、財務管理與金融運作等企業方方面面內容的體系化、流程化，還有企業成功經驗的發掘和推廣體系。要實現商業模式的快速復制、擴張，減少企業對個別人員的依賴，就需要這樣的“法治”；要實現企業資源能力的持續提升，加

18、強資源整合和平臺化運作能力，也需要通過這樣的“法治”來找到企業經營發展的關鍵環節和其中蘊含的核心競爭力要素。一個企業，通過企業文化來塑造和提升團隊，是非常必要的。但這并非意味著，就可以只靠著這種“感化”來代替“法治”的價值，海底撈其實也有很多規范。比如內容非常詳細的服務手冊，比如中央廚房的加工體系然而，一個百年企業，還是需要有更多的積淀和歷練，麥當勞、肯德基也一樣出現過食品事故和服務質量訴訟，最有名的是滑倒在麥當勞餐廳和熱飲燙傷引起的巨額索賠。一個百年老店的修煉，一部全面法典的煉成，都需要時間的積淀，即使已有所成，企業家仍然需要不斷涅槃！涅槃三：出于時代，高于時代每個企業的成長和脫穎而出都有強烈的時代特征，成功的企業家、企業和企業的成功路徑都會打上深深的烙印。然而，成也蕭何，敗也蕭何。企業成功的原因，往往會成