關于企業國際化戰略的案例分析

關于企業國際化戰略的分析主講：朱佩討論成員：何繼萍胡雅婧潘旖張薇葉蘭平參考案例TCL國際化戰略TCL公司簡介1981年，TCL集團股份創辦，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市。23年來，TCL集團開展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年是中國增長最快的工業制造企業之一。1999年初，TCL集團經過三個多月的市場調研后，將越南確定為其在海外開疆拓土的第一站。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司共同組建一家從事及相關產品和效勞的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界幅員已經被改寫。國際化戰略動因東南亞金融風暴之前，TCL的出口根本上是貼牌生產〔OEM〕性質的，但東南亞金融風暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個根底上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外根本上沒有國際經營能力，根本上都是代工的角色，在外部環境發生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經歷之后，TCL下定決心要推進國際業務的經營。國際化戰略制定內容戰略的實施先易后難。TCL國際化起步於上世紀90年代末期,是從彩電這個產業開始的.

這一年,TCL彩電正式進入越南市場.

經過幾年的開發,目前TCL彩電在越南的市場占有率已經到達12%以上,超過眾多日本品牌而占據第二的位置。越南市場的成功,讓TCL嘗到了國際化的甜頭,也是一個極大的鼓舞。2002年TCL事先毫無征兆地收購了號稱德國三大民族品牌之一的施耐德。TCL國際化挫敗的分析國際化戰略環境分析TCL的國際化戰略是其自身開展的必然趨勢，國內家電市場競爭已到達白熱化階段，TCL只有通過整合自身優勢資源，將業務拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業的競爭能力。TCL主要是通過收購當地的企業和品牌，在這個根底上進行經營，利用當地的文化、觀念和銷售渠道去開展當地的業務和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰略的前期是可圈可點的，步子走得較穩健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。TCL國際化過程的外部環境分析社會文化環境分析TCL國際化過程的內部環境分析總結國際化是社會歷史開展的必然趨勢。世界經濟全球化進程的加速，對世界各國的未來開展和整個世界經濟政治格局正在產生巨大的影響。國際經濟結構調整和產業轉移加快，綜合實力競爭日趨劇烈，成為當今世界經濟開展的新特點。一個世界性的社會化大生產正在形成，傳統的以自然資源,產品為根底的分工格局已被打破,跨國公司在世界經濟活動中的地位日益重要。一個國家只有順應國際潮流，加快經濟結構調整和產業轉移步伐，釋放國內生產能力，搶占國際市場空間，才能保持競爭優勢。我國作為一個開展中大國，必須抓緊時機，發揮比較優勢，加快實施企業國際化戰略，以積極的姿態參與經濟全球化，在更大范圍更廣領域和更高層次上參與國際合作和競爭，才能不斷開辟新的開展空間。企業實施國際化戰略，是參與經濟全球化，拓展國際開展空間的迫切需要。走進海爾ENTER海爾目錄海爾集團簡介海爾創立于1984年，其前身是一個瀕臨倒閉的的集體小工廠——青島電冰箱總廠。海爾經過20多年的艱苦奮斗和卓越創新，開展壯大成為現在在國內外享有盛譽的跨國企業。從單一生產冰箱現在擁有白色家電，黑色家電，米色家電在內的36大門類，15100多個規模的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。在國內，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均到達30%左右；在國外市場，海爾產品進入歐洲15家大型連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。1993年，海爾品牌成為首批中國著名商標，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。集團戰略海爾實施國際化戰略的動因在二十世紀九十年代初期，海爾已經在國內競爭中站穩腳跟，樹立了自己在國內的品牌，占據了國內家電市場相當大的市場份額，但是海爾的領導者張瑞敏，并沒有因此而放松自己，他清醒的認識到海爾同外國同類企業相比較起來，個頭還很小，還不具備與國際大企業抗衡和競爭的能力，海爾要想獲得長期的生存，就必須全面實施國際化戰略，實現企業的迅速成長。在當前經濟全球一體化的背景下，已經沒有國內國際市場之分，都是國際市場，對手也不再只是國內同行業，而是國際同行業。如果你不融入到全球經濟當中去，哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企業沒有邊界，如果不走出國門，就不可能進入網絡經濟時代。海爾實施國際化戰略的動因國際化戰略實施的前提條件

海爾實施國際化戰略的進程播種扎根結果“三位一體〞的外鄉化戰略為了實現海爾開拓市場的三個三分之一〔三分之一國內生產國內銷售，三分之一國內生產國外銷售，三分之一國外生產國外銷售〕的目標，海爾在海外設立了10個信息站和6個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力。1996開始，海爾已在菲律賓，印度尼西亞，馬來西亞，美國等地建立海外生產廠。1999年初，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基標志著海爾團在海外第一個“三位一體外鄉化〞的海外海爾產生，即設計中心在洛杉磯，生產中心在南卡州，銷售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國紐約百老匯購置原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的“三位一體外鄉化〞戰略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動外鄉化〞。行動外鄉化的目的在于加快品牌影響力的滲透過程。海爾實施國際化戰略的進程打造國際化海爾的方向與路徑先難后易管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。員工的創新是企業最有價值的資產。管理的本質不在與控制員工的行為，而在于給員工提供創新的空間。海爾的管理國際化就是在一個開放的系統，使每個人有一個創新的空間，就是每個人要成為一個SBU〔策略事業單位，即自主創新的個體〕，成為老板，每個人都對著市場，每個人的價值應該表達在為用戶創造的價值上。除了企業里的每個人要成為SBU外，作為企業自身也要成為一個開放的系統。海爾主要對著三個方面：第一，對著企業的上游，就是企業的分供方。我們把和上游的關系改變了，變為過去我來買你的部件，現在我來買即的設計；第二，對著企業的下游，也就是我們的客戶，第三，對著我們的競爭對手。現在沒有任何一個企業可以打敗他所有的競爭對手，也沒有任何一個企業可以滿足用戶得所有需求，因此，對抗不如對話，競爭不如競合，只有這樣才能共同獲取市場資源。創造國際競爭力品牌的國際化不是你的商標有多響，而是在世界各地有競爭力的品牌的總和。張瑞敏曾提出一個原那么叫“國內無名牌〞，就是這個道理。僅僅是中國的名牌，沒有用。因為中國市場是國際市場的一個組成局部，他的競爭和國際是一樣的。如果想要成為世界名牌，那么不僅在中國是名牌，在美國，歐洲或世界上每個地方都要成為外鄉化的名牌，加在一起才叫國際化名牌。樹立國際化品牌，要的就是在國際化的影響力，有了這個名牌，我們的企業在國際上就會有競爭力。格蘭仕企業戰略分析1、公司簡介2、成功的戰略轉移3、競爭戰略選擇1、企業簡介格蘭仕，在希臘文里有“華美堂皇〞的意思。如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞．占據中國微波爐市場七成多、世界微波爐市場三成多的份額使其名至實歸。格蘭仕公司前身是一家生產羽絨制品的廠家。93年開始投產微波爐．在短短四五年的時間內，使成為中國微波爐行業的龍頭企業，從93年的試產一萬臺到98年的近450萬臺，再到99年產銷規模600萬臺，格蘭仕的企業規模不斷壯大，而目前還在籌建l200萬臺的微波爐生產基地，即將成為全球最大的微波爐生產企業。格蘭仕已連續數年蟬聯全國微波爐市場銷售及占有率第一，市場份額節節上升，98年市場占有率最高時到達73.5％，創行業最高紀錄。經國家權威機構評估，格蘭仕的無形資產高達38.1億元。格蘭仕在行業中絕對領先的地位使其逐漸壟斷了整個市場，格蘭仕驚人的開展軌跡被經濟學家稱之為“格蘭仕現象〞。成功的戰略轉移總體戰略競爭戰略職能戰略1992年，格蘭仕以生產羽絨制品為主的鄉鎮企業選擇相對不被人重視的微波爐作為其主攻方向；并且將從事羽絨生產十幾年的積累全部投入微波爐工程。就當時的情況來看，這確實要冒相當的風險.因為當時松下、夏普、三菱、日立等都在國內建立了微波爐合資企業，每家生產能力都達100萬臺，國內也有不少企業上了微波爐工程，但在1992年國內的市場容量還不到100萬臺。1994年到1995年．格蘭仕在我國宏觀經濟處于相對高漲的時期順利地進行了戰略調整，徹底地改變了自己的經營領域和戰略方向〔差異化、總本錢領先、集中化〕.這一時期，許多企業進行了大規模的多元化經營，一些企業迅速進入了金融、房地產、醫藥到餐館、保健品、尋呼、廣告等與自己過去的主業完全不相關的熱門行業，有些企業取得了相當成功。在經濟處于熱潮，新興行業的進入障礙較低，而收益又非常迅速的情況下，要抵擋住多元化的誘惑，對每一個企業家來說都是一個巨大的挑戰。格蘭仕這時不僅沒有走多角化，而是全面收縮、將企業的資源全部集中于微波爐的開發、生產和銷售，為企業的開展奠定了堅實的根底。關經濟專家指出，中國家電業

面臨的主要問題是產能過剩加劇，產

能擴張和產能過剩問題幾乎蔓延到整

個消費電子業。格蘭仕在如此劇烈的競

爭一中保持領先的最主要的競爭戰略有:總本錢領先戰略差異化戰略重點集中戰

略海爾、TCL、格蘭仕國際化比照國際化模式國際化模式