中國一流大學教育基金會收支規模與結構研究

［摘要］本研究對我國34所“世界一流大學”建設高校教育基金會在首輪建設期的收支規模與結構進行分析，發現高校教育基金會存在以下問題：募資規模不大，服務高校發展能力有待提升；支出規模有限，社會公益服務使命履行不夠到位；收入結構過度依賴捐贈渠道，各地區投資回報率均不高；支出結構明細尚需細化，人才培養活動支持不夠等。其機制性成因主要包括籌資機制的非均衡性與區域捐贈文化的差異化、資金流向的限制性與投資決策的非專業化、管理模式的滯后性與法律體系建設的粗放化等。基于整體觀視角，高校應構建校院兩級籌資體系，重視中華慈善文化培育；加強團隊專業能力建設，推動投資組合策略改革；政府應健全完善法律法規體系，確立全面社會監督機制，以助力我國“世界一流大學”高校建設和教育強國戰略的實現。［關鍵詞］教育基金會；市場邏輯；籌資體系；管理團隊；法律保障一、引言習近平總書記強調，“建設教育強國，龍頭是高等教育。要把加快建設中國特色、世界一流的大學和優勢學科作為重中之重”［1］。“一流”不僅是一個學術或質量的標桿，更是一個多維度的空間概念（深度空間、地理空間、文化空間等），而“世界一流”尤其聚焦于“一流”的地理空間維度。“世界一流大學”建設高校作為教育、科技、人才一體化發展的核心樞紐，肩負著培養拔尖創新人才、推動科技創新、建設高等教育強國的重要使命。其建設成效既需要豐裕的當期資金滿足基本運作需求，也離不開多渠道的投資，以抵御財務風險保障高校的長期穩定發展，教育基金會的作用愈發凸顯。高校教育基金會作為市場化辦學的重要載體，是我國高等教育改革與發展的創新實踐。早在20世紀90年代中期，部分高校就開始成立教育基金會、董事會或校友會等組織，專門化地募集社會資源；1998年《中華人民共和國高等教育法》的頒布為高校募集社會資金提供了法律支持，明確鼓勵高校面向社會各界籌資；2009年《中央級普通高校捐贈收入財政配比資金管理暫行辦法》的推出，進一步激發了高校設立教育基金會的積極性，推動了教育基金會數量的快速增長［2］。至今，我國已擁有700余家高校教育基金會，相較10年前數量翻倍［3］，這意味著我國高校教育基金會進入了快速發展的新階段。可以預見，隨著我國高等教育深化改革和“世界一流大學”建設的持續推進，教育基金會在促進教育與經濟社會發展方面將發揮更核心的作用。然而，凡事都有兩面性，我們在要求教育基金會發揮更核心作用的同時，也要思考它目前仍存在哪些問題？這在高校沖擊“世界一流大學”的道路上至關重要。高等教育既是準公共產品也是私人產品，其產品的消費性和投資性進一步強化了市場化的發展邏輯。從消費性角度看，高質量高等教育資源被視為家庭的重要支出項目，學生和家長通過選擇優質高校提升個人發展的可能性。這種需求推動高校教育基金會積極探索多重支持方式，以滿足公眾對高等教育資源的高質量需求。從投資性角度看，社會資本投資逐步將高等教育視為長期回報的投資領域，基金會通過設計專項基金、與企業合作研發項目等方式，賦予高等教育資源更多的增值空間和社會影響力。例如，美國高校教育基金會長期運用信仰投資策略提升資本回報企業，從而將收益反哺到高等教育事業，形成了良性循環。不過，通過梳理相關研究發現，盡管教育基金會在推動高等教育事業發展的過程中扮演著重要的角色，相關研究仍存在較大的不足和滯后性。首先，在投資制度［4］、捐贈稅收制度［5］、籌資制度［6］等方面。例如，許多研究探討了捐贈稅收的激勵機制、資金募集的途徑與模式，以及如何通過制度創新來提升資金的流動性與使用效率。然而，這些研究多集中在普遍的高校或部分頂尖高校，較少關注中國“世界一流大學”建設高校的特殊背景與需求。其次，在社會監督機制［7］、激勵機制［8］、運行機制［9］等方面，尤其關注如何通過優化基金會的組織結構和資金運作，提高其資金的籌集和使用效率。這些研究雖然對基金會的基本運作提供了有益的視角，但它們較少涉及“世界一流大學”建設高校在首輪建設期間的財務管理成效及其中潛在的管理問題。鑒于“世界一流大學”建設高校在我國高等教育體系中的引領作用，它們不僅肩負著國家教育改革的重大使命，其教育基金會在資源調配與資金管理中的實踐意義也更加突出。為此，本研究基于2016—2020年間34所“世界一流大學”建設高校教育基金會的收入與支出數據，深入分析首輪“世界一流大學”建設過程中高校教育基金會的資金運作問題及其成因，并進一步探討如何提高捐贈基金的使用效率，構建高效、透明的資金管理與使用機制，以實現教育資源的最優配置和目標的有效達成。二、研究設計（一）研究樣本從世界一流大學的發展軌跡來看，捐贈基金規模巨大的高校并不一定是世界一流大學，但世界一流大學必定擁有一支雄厚的捐贈基金。厘清和反思我國“世界一流大學”建設高校教育基金會的財務狀況，能夠為優化經費管理制度、促進基金會可持續發展提供經驗借鑒。在教育部等多部門聯合發布的42所“世界一流大學”建設高校中，國防科技大學未成立教育基金會，且中央民族大學、吉林大學、上海交通大學、中國科學技術大學、中山大學、新疆大學、云南大學寺等7所高校教育基金會收支數據未公開完全。因此，本研究選取其余34所“世界一流大學”建設高校教育基金會作為研究對象，對其2016—2020年的收支規模與結構的特征進行了分析。從空間視角來看，我國區域經濟發展格局呈階梯式分布，這在一定程度上會影響高校教育基金會的收支規模與結構。為了更直觀、準確地比較“世界一流大學”建設高校教育基金會收支的區域差異，本研究根據國家地理區域劃分標準，將34所“世界一流大學”建設高校教育基金會分為東部、中部、西部和東北四大地區，分別有19所、5所、7所和3所。其中，東部地區包含北京大學、中國人民大學、清華大學、北京航空航天大學、北京理工大學、中國農業大學、北京師范大學、南開大學、天津大學、復旦大學、同濟大學、華東師范大學、南京大學、東南大學、浙江大學、山東大學、中國海洋大學、廈門大學、華南理工大學；中部地區包含武漢大學、華中科技大學、中南大學、鄭州大學、湖南大學；西部地區包含四川大學、電子科技大學、重慶大學、西安交通大學、西北工業大學、蘭州大學、西北農林科技大學；東北地區包含大連理工大學、哈爾濱工業大學、東北大學。（二）數據來源2014年，教育部等部門發布了《關于加強中央部門所屬高校教育基金會財務管理的若干意見》，要求基金會及時報送并公布年度工作報告［10］。年度工作報告包括基金會基本信息、機構建設情況、財務會計情況、保值增值投資活動情況、信息公開情況等，其中財務會計情況全面反映了高校教育基金會的收入和支出情況。年度工作報告作為獲取教育基金會收支數據的重要公開途徑，能夠反映高校教育基金會在某一會計期間的財務狀況、經營成果以及投資管理能力，具有一定的權威性。因此，本研究從各大高校教育基金會網站公布的2016—2020年度工作報告中，搜集了捐贈收入、政府補助收入、投資收益、其他收入和總收入等5項收入數據，以及業務活動成本、管理費用、籌資費用、其他費用和總費用等5項支出數據。此外，鑒于高校基金會與其所在高校之間具備與生俱來的密切聯系，且其組織目標是服務于大學的建設與發展，本研究還搜集了34所“世界一流大學”建設高校2016—2020年度的部門決算總收入。以上數據構成了本研究的數據集。（三）指標選取明晰高校教育基金會的收支規模與結構，能為其有效盤活閑置資產、實現資產保值增值以及探索多元籌資模式提供依據，從而為高校建設與發展注入強勁動力。高校教育基金會的收支規模是指其在某一年度內實際獲得或使用的資金水平。本研究選取以下收支規模指標：一是絕對收入規模指標，包括總收入規模和平均收入規模；二是相對收入規模指標，包括總收入占高校決算總收入的比重和年增長率；三是絕對支出規模指標，包括總支出規模和平均支出規模。高校教育基金會的收支結構是指由不同的收入或支出項目構成的資金結構體系。本研究選取以下收支結構指標：一是收入結構，包括捐贈收入、政府補助收入、投資收益、提供服務收入、其他收入和投資回報率；二是支出結構，包括業務活動成本、管理費用、籌資費用和其他費用。具體指標和釋義如表1所示。三、我國高校教育基金會收支規模與結構問題收支規模與結構是經濟學領域的重要研究內容，高校教育基金會的收支規模與結構進一步成為市場化辦學背景下資源配置效率的重要標準。合理的收支結構能夠確保資金的可持續利用，同時平衡經濟效益與公益目標之間的張力。美國高校捐贈基金發展歷史悠久，私立大學與公立大學在資產配置、投資管理與風險控制方面均形成了成熟且獨特的策略和方法，這些經驗對我國高校教育基金會發展具有重要啟示。因此，本研究通過梳理和比較美國高校捐贈基金數據和我國高校教育基金會數據集，系統呈現了2016—2020年我國34所“世界一流大學”建設高校教育基金會收支規模與結構數據，并發現其高校教育基金會的財務狀況主要存在4個方面的問題。（一）募資規模不大，服務高校發展能力有待提升總體而言，我國高校教育基金會總收入規模與世界一流高校相比仍存在一定差距，整體規模不大且地區間差距懸殊。如圖1所示，2016—2020年，我國34所“世界一流大學”建設高校教育基金會總收入由55.89億元增長至145.96億元，校均收入也由1.64億元增長至4.29億元，年均增長率為31.08%。而美國的得克薩斯大學捐贈基金收入規模在這5年的平均值為10.89億美元，是我國34所高校教育基金會校均收入的31倍［11］。分地區來看，高校教育基金會收入規模的差距表現為東部與中部、西部、東北地區之間差距的逐漸擴大。具體而言，2016年東部、中部、西部和東北地區高校教育基金會總收入分別為48.45億元、2.90億元、3.52億元和1.01億元，標準差為19.93，離散系數為1.43。同時，四大地區高校教育基金會校均收入之比為7.56∶1.72∶1.49∶1，標準差為0.90，離散系數為0.91。到了2020年，盡管四大地區的總收入和校均收入的絕對值上升，但從倍率來看，東部地區的總收入分別是中部地區的19.77倍、西部地區的22.62倍和東北地區的44.48倍。標準差升至54.38，離散系數升至1.49。同時，四大地區高校教育基金會校均收入之比變為7.02∶1.35∶0.84∶1，標準差升至2.53，離散系數為1.01。總收入占該校決算收入比重的均值反映了高校教育基金會對高校高質量發展的貢獻程度。我國高校教育基金會總收入占該校決算收入比重的均值相較世界一流高校而言較低，服務高校發展能力有提高。如圖2所示，我國29所“世界一流大學”建設高校教育基金會總收入規模占該校決算收入比重的均值從2016年的3.78%升至4.05%①。相比之下，作為世界一流高校的哈佛大學捐贈基金包含即期使用贈款和基金凈支出分配占其收入比重的5年均值達到39.2%［12］。可見，我國高校基金會總收入規模仍較小，尚未成為大學收入的重要組成部分，難以更好地支持高校的長遠發展。從增長率也看出，盡管我國“世界一流大學”建設高校教育基金會總收入的平均增長速度（24.80%）明顯高于高校決算收入的平均增長速度（6.33%），但由于其規模過小，比重仍難以突破5%。（二）支出規模有限，社會公益服務使命履行不夠到位高校教育基金會的支出規模是衡量基金會資源配置和資金使用效益的重要指標。相較于世界一流高校，我國“世界一流大學”建設高校教育基金會的總支出和校均總支出規模仍較低。由圖3可見，2016—2020年我國34所高校教育基金會總支出由2016年的26.12億元升—2020年的48.67億元，校均總支出由0.77億元升至1.43億元，年均增長率為17.75%。然而，全美高校捐贈基金2018年至2020年平均校均支出規模為2.91億美元，是我國34所高校教育基金會校均支出的18.71倍［13］。這意味著，我國“世界一流大學”建設高校仍不及全美高校的平均值，若以我國高校整體平均值計算，或許差距更大。“雙一流”建設高校基金會在定向服務所在學校教育事業發展的同時，也積極拓展其社會公益使命，在扶貧濟困、助學助教和應對突發事件等關鍵社會議題上扮演不可或缺的角色［14］。然而，四大地區高校教育基金會的校均支出規模差距并不明顯，支出分配較為均衡，這表明教育基金會公益屬性的實現程度未能充分體現。一般而言，慈善基金會的收入規模是影響其公益支出的重要因素之一。基金會主要通過接受社會捐贈來籌集資金和開展公益項目。捐贈渠道和金額越多，意味著基金會在慈善活動中的可支付能力越強，進而促進公益支出規模的提升［15］。前已述及，四大地區教育基金會的校均收入差距懸殊。收入規模較大的教育基金會擁有更多的資金用于公益項目，從而在支出規模上體現出一定的優勢。但各地區間的教育基金會校均總支出差異并不明顯：2016年東部、中部、西部和東北地區高校教育基金會的校均支出分別為1.17億元、0.27億元、0.28億元和0.21億元，標準差為0.39，離散系數是0.81。到2020年，四大地區高校教育基金會的校均支出之比為8.85∶2.10∶1.63∶1，標準差為0.80，離散系數是0.93。（三）收入結構過度依賴捐贈渠道，各地區投資回報率均不高我國高校教育基金會的收入雖然包含捐贈收入、提供服務收入、政府補助收入、投資收益和其他收入，但捐贈收入是其主要來源，收入渠道相對單一。由圖4可見，2016—2020年34所高校教育基金會的校均捐贈收入占比均在80%以上，而校均投資收益占比不高于15%，校均提供服務收入、政府補助收入和其他收入之和的占比均未超過3%。從投資回報率來看，我國34所高校教育基金會投資回報率的5年均值為2.11%（見圖5），而2016—2020年全美高校捐贈基金的投資回報率均值為5.12%［16］，表明我國高校教育基金會的資產管理能力尚需提升。從增長率來看②，校均政府補助收入的增長率一直為負，表明政府補助收入呈持續減少趨勢。總體而言，過度依賴捐贈渠道可能對高校教育基金會的穩定運行帶來挑戰，不利于其可持續發展。繼續從空間視角來看，中部和東北地區高校教育基金會收入結構相對東部和西部地區更為單一。這兩個地區高校教育基金會校均提供服務收入、投資收益、政府補助收入和其他收入之和的占比較低，5年間均未超過11%。其中，東北地區高校教育基金會的提供服務收入、政府補助收入和投資收益幾乎為零。從投資回報率來看，各地區高校教育基金會的投資回報率普通較低，東部、中部、西部和東北地區高校教育基金會投資回報率的5年均值僅分別為2.86%、0.79%、1.92%和0%。此外，仍有21%的高校教育基金會采用保守的投資策略，多依靠銀行存款利息收入，未積極參與投資管理。（四）支出結構明細尚需細化，人才培養活動支持不夠高校教育基金會的財務透明度和業務活動成本的公開性是確保資源合理分配和有效監管的關鍵因素。高校教育基金會的支出項目主要包括業務活動成本、管理費用、籌資費用和其他費用。其中，業務活動成本涵蓋院系建設、學科建設、人才建設、科學研究、基礎設施建設、國際交流、獎助（勵）學金和獎教金等；管理費用包括工作人員工資福利支出、行政管理事務物品耗費和服務開支等。籌資費用包含募款活動費、印刷費、資料費以及其他與募款相關的費用；其他費用包括固定資產處置凈損失、無形資產處置凈損失等。如圖6所示，2016—2020年我國34所高校教育基金會校均業務活動成本占據絕對比重，均處于90%以上，而校均管理費用、籌資費用和其他費用之和的占比均不高于8%。這一支出結構反映出高校教育基金會的財務重點在于支持其核心業務活動。然而，盡管高校教育基金會按照支出用途細化了支出分類（如獎學金、助學金、獎教金等），但大多數教育基金會仍以列舉的方式呈現支出細目。例如，南京大學將業務活動成本分為獎學金、助學金、獎教金、設備、學科建設與發展、基建、圖書出版、校園文化、國際交流等13項［17］。這種細分雖有助于理解資金的具體流向，但也暴露出高校基金會在支出分類上缺乏統一的計量標準。部分高校教育基金會嘗試根據教育教學功能或職能對支出細目進行分類整理，但采用的分類標準和統計口徑差異較大。例如，北京大學將支出分為學生項目、教師項目、院系項目、基建項目、留本基金和其他項目［18］；廈門大學則劃分為獎教獎學助學金、教育基金公益支出、資助高校基礎建設、教學科研、學生活動、武漢疫情捐贈支出［19］。這種計量口徑的多樣性導致不同高校基金會之間的財務狀況和資源分配效率難以進行橫向比較，進而影響了對高校基金會績效的客觀評估。事實上，我國高校教育基金會為加快推進“世界一流大學”建設提供了穩定的資金支持，尤其在人才培養、科學研究和教師隊伍建設方面應回大投入［20］。然而，從業務活動支出的具體項目占比來看，我國高校教育基金會的支出多用于基礎設施建設，對學生項目的支持較少。例如，廈門大學2020年的捐贈支出結構顯示，基礎設施占比為18.12%，而學生活動占比僅為1.92%［21］。相比之下，全美高校幾乎每年都將接近一半的捐贈支出用于學生的經濟援助，其余則用于學術、教師、校園設施等方面［22］。四、我國高校教育基金會收支失衡的機制性成因美國高校教育基金會被定義為內部基金會（In-HouseFoundation），是因為其單純服務于所在高校。自1891年堪薩斯大學成立了美國第一家公立大學基金會以來，包括民辦高校在內的諸多高校紛紛發起附屬基金會。這些基金會通過公益渠道、專業化的資金管理和透明化的運營機制，有效支持了公益目標化的達成，并實現了資源配置效率的提升。這為我國高校教育基金會的管理和發展提供了重要參考經驗。從上文可知，我國高校教育基金會的收支問題是基金會內部建設、高校自身能力和社會經濟文化等多重因素作用的結果。籌資機制的非均衡性與區域捐贈文化的差異化、資金流向的限制性與投資決策的非專業化、管理模式的滯后性與法律體系建設的粗放化，可能是我國高校教育基金會產生收支問題的重要原因。（一）籌資機制的非均衡性與區域捐贈文化的差異化高校基金會的籌資機制本質上是一種資源配置機制，其核心在于通過各種渠道吸引和動員社會資源，以支持高校的發展。美國大學作為世界上最早面向社會各界募資、拓展高等教育辦學資源且取得先發優勢的一批大學，經過多年的探索與努力在捐贈募集方面取得了不俗成績。正如卡內基（Carnegie）于《財富的福音》一書中提出的，“沒有捐贈，就沒有美國的教育”［23］。至今，美國大學已形成了校外專業籌款企業與校內“發展部門”雙籌資主體的籌資模式，以及涵蓋個人捐贈、公司慈善和基金會捐贈的多元化籌資對象［24］。相比之下，當前我國“世界一流大學”建設高校基金會的籌資機制存在明顯的非均衡性，主要表現為籌資渠道單一化。高校基金會過于依賴校友捐贈和政府資助，且多采用“校慶式”籌資模式。由于缺乏常規性募捐活動，專項募資和巨額募資往往呈現臨時性和不確定性［25］。此外，在籌資對象的選擇上，往往局限于特定的校友群體和企業，忽視了更廣泛的社會公眾和潛在捐贈者。與此同時，不同地區的“世界一流大學”建設高校教育基金會籌資規模差距懸殊與區域捐贈文化差異密切相關。捐贈文化的形成受到歷史、經濟、社會結構等多種因素的影響，導致不同地區的捐贈意愿和捐贈行為存在差異。例如，福建閩南地區和廣東潮汕地區，感恩的文化因子深植于社會土壤之中，這一文化傳統激勵企業家在獲得成功后反哺社會和家鄉，從而形成積極捐贈的風氣。相比之下，其他地區由于歷史積淀和文化傳統的差異，感恩教育和反哺意識相對薄弱，導致主動捐助的心態難以培育。（二）資金流向的限制性與投資決策的非專業化資金流向的限制性是指捐贈者在捐贈時對資金用途設定的特定條件，這些條件通常以合同或協議的形式存在，要求基金會必須按照捐贈者的意愿使用資金。在美國高校捐贈基金中，年度捐贈（AnnualGiving）作為捐贈類型之一，對資金用途并無特定要求。例如，麻省理工學院有近50%的支出為非定向資金［26］，這種靈活性有助于滿足突出需求以及整合運營預算。相反，我國“世界一流大學”建設高校教育基金會的限制性捐贈收入占比較高，對高校基金會在支出策略和投資運作方面產生了制約作用。這不僅限制了大學基金會對市場條件的利用［27］，使得高校基金會在人才培養活動支出方面投入不足，難以形成規模化的基金池。高校基金會的投資決策在很大程度上決定了其資金的保值增值能力，進而影響其服務高校發展的能力。美國大學捐贈基金的投資形式靈活多樣，依據各自基金會的專業優勢和投資能力，涵蓋房地產、股權和債券等在內的不同風險層次的投資工具。通過這種多元化的投資組合，美國大學捐贈基金能夠將投資回報率維持在較高水平。捐贈基金取得的投資收益也構成了大學年度運營預算的重要支撐，確保了捐贈資本的長期穩定與增值。然而，目前我國“世界一流大學”建設高校基金會在投資決策方面存在兩方面的非專業化問題。一方面，多數高校基金會缺乏專業的投資管理團隊和科學的投資決策機制，投資決策往往依賴于個別領導的主觀判斷和經驗，缺乏科學性和專業性，容易導致投資失誤和風險，影響資金的安全和效益。另一方面，不少“世界一流大學”建設高校基金會在投資決策中過于保守，以短期投資和低風險理財產品為主，缺乏對市場變化的敏感性和應變能力，甚至因風險厭惡度高或缺乏合適的投資項目而選擇不投資［28］。（三）管理模式的滯后性與法律體系建設的粗放化有效的捐贈管理離不開專業籌資和管理團隊的支持。全球規模較大的研究型大學，很早就建立了完備的教育基金會管理模式。例如，1896年哈佛大學在時任校長艾略特（Eliot）的主導下制定了相對完備的管理模式，明確了籌資流程和責任分工，確保了籌資活動的專業化、透明化。以密歇根大學和耶魯大學為代表的美國頂尖大學，其教育基金會團隊配備充足，籌資團隊規模在300至600人之間，高校層面和院系層面的籌資人員比例約為4∶6，實現了團隊規模和結構的合理化［29］。相比之定，我國“世界一流大學”建設高校教育基金會的管理模式存在較大滯后性，在管理上尚未達到專業化水準。主要體現為：其一，團隊規模小、分工不明。不少高校的教育基金會僅由少數工作人員組成，且多為兼職，專業分工不足，導致管理混亂和責任不清，削弱了基金會的管理能力和執行力。其二，缺乏激勵機制。在國外高校，籌資團隊的績效與個人激勵掛鉤，而我國教育基金會普遍缺乏激勵制度，員工對籌資活動缺乏積極性，影響了籌資工作的長期發展。其三，組織結構僵化。我國高校教育基金會的組織結構缺乏靈活性，難以適應外部環境的變化和內部需求的發展，導致基金會在決策、執行和監督等方面存在障礙和低效。更重要的是，我國“世界一流大學”建設高校基金會在運作和發展過程中缺乏針對性的法律法規體系支持。目前，我國沒有專門針對大學教育基金會的法律法規，相關的法律依據主要為《基金會信息公布辦法》《中華人民共和國慈善法》《慈善組織信息公開辦法》等。盡管這些法律法規對基金會提出了信息公開的要求，但這些要求往往過于原則化，多為模糊性表述，如“應當及時公布募捐活動所取得的收入和用于開展公益活動的成本支出情況”等，缺乏對收支結構明細分類的統一界定。這種法律規范的滯后性，導致高校教育基金會信息公開不完善，規范性和系統性有待加強。五、我國高校教育基金會變革的多重路徑我國“世界一流大學”建設高校教育基金會經過三十多年的發展已經取得了長足進步，其籌資規模和社會影響力達到了新的高度，在“雙一流”建設計劃和教育強國建設進程中日益顯現出獨特的支撐作用。鑒于上文的原因梳理，高校應構建校院兩級籌資體系，重視中華慈善文化培育，加強團隊專業能力建設，并推動投資組合策略改革；政府應健全法律法規體系，確立全面社會監督機制。（一）構建校院兩級籌資體系，重視中華慈善文化培育從根本上講，推動我國“世界一流大學”建設高校教育基金會可持續發展的關鍵在于完善籌資的內外部環境。基于內部視角，當前“世界一流大學”建設高校教育基金會的籌資和管理工作開展主要以校級為主，而資金使用主體往往是承擔著學科建設、學院發展和人才培養等關鍵任務的各個院系。因此，籌資活動不應僅限于高校層面，而應構建校院兩級籌資體系，即在高校層面設立統一的基金會，同時在各個院系設立相應的分支機構或籌資聯絡部門，由各院系負責人直接統籌管理。例如，美國公立大學通過成立多個院系基金以實現籌資目標的多元化和精準化［30］。具體而言，一是明確院系籌資目標和計劃。各學院應根據自身發展需求，制定明確的籌資目標和計劃，包括短期和長期目標及具體策略。二是常態化籌資活動。定期舉辦學科周年活動、教育研討、講座、學生項目展示等，充分發揮學院特色和優勢，與校友、企業或公眾建立長期支持關系，增加非限定性捐贈收入。三是利用數字化賦能籌資。通過社交媒體渠道傳達院系的歷史文化、辦學成就和資金需求。同時，借助數字系統跟蹤捐贈和管理捐贈者關系，如使用CRM（CustomerRelationshipManagement）系統記錄捐贈者互動、偏好和捐贈歷史，以實現針對性籌資。基于外部視角，培育中華民族慈善文化氛圍為教育基金會籌資提供了良好的生態環境，是激發教育基金會籌資潛能的關鍵。基于史學視角，我國慈善文化深受民本主義和儒家仁義思想的影響，形成了獨特的慈善理念和實踐。“世界一流大學”建設高校應將慈善教育納入到思政教育、“雙創”教育甚至專業課程中。同時，通過社會實踐、慈善活動、表彰捐贈者、宣傳慈善故事等方式，培養學生的慈善意識和社會責任感，弘揚慈善精神。對于處在感恩文化相對薄弱地區的高校而言，這一點尤為重要。（二）加強團隊專業能力建設，推動投資組合策略改革西方發達國家高校捐贈基金的成功經驗在于其專業的管理團隊、完善的管理模式和多元化的投資策略。當前，我國“世界一流大學”建設高校教育基金會的規模不斷壯大，亟需組建一支專業化的管理團隊以實現靈活投資。1.加強高校教育基金會的專業能力建設。一是推進理事會結構多元化，理事會成員既包括大學代表，也應有捐贈方代表、公益領域專家學者和財務審計專業人士等［31］。二是強化團隊建設。通過提供專業培訓、邀請專家講座、組織研討會等方式，提升基金會成員的專業知識和素養。同時，鼓勵成員在專業領域的交叉互補，以提高團隊整體的決策和執行水平。三是建立有效的評估和激勵機制。設定具體的評估指標，如籌資金額、項目成功率等，定期評估團隊成員的工作進展和成效。建立獎勵制度，為達到或超過籌資目標的團隊成員提供獎金或其他形式的獎勵。2.推動投資組合策略改革。一是加強基金會的財務規劃。探索符合自身特點的資金運作模式，合理設定資產配置比例，盤活“存量”帶動“增量”，減少資金閑置，推動資金池的穩健增長。二是設定長期投資目標。吸納資深會計師、權威投資人、大型金融機構高管或委托資金管理機構處理投資事務，設