營銷渠道課程設計

PAGEPAGE1重慶科技學院課程設計成果

院（系）:__工商管理學院___班級:物流管理2009-1學生姓名:張液學號:2009443185設計地點（單位）__經濟管理大樓F404_________設計題目:中國快速消費品行業銷售渠道綜合分析_完成日期：2012年7月6日指導教師評語:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________成績(五級記分制):________________

教師簽名:_________________________目錄一前言 2二選題背景 2三快速消費品的現狀 3（一）快速消費品消費現狀 3（二）快速消費品渠道現狀 5四快速消費品行業所面臨的問題 5（一）分銷商難于管理 5（二）竄貨問題嚴重 6（三）渠道沖突日益加劇 61.由于產品市場價格不明造成的沖突 72.由于市場區隔不明造成的相鄰經銷商的沖突 73.由于不同層級渠道網絡成員責權不明造成的渠道沖突 7五優化快速消費品行業營銷渠道的建議 8（一）分銷渠道管理 81.選擇優秀的分銷商 82.渠道成員的激勵 93.渠道成員的評價 94.加強對經銷商的培訓 9(二)加強對經銷商的廣告和促銷的支持 10(三)建立合理的級差價格體系 10（四）合理處理營銷渠道沖突 10六總結 11參考文獻 12圖1中國快速消費品現狀企業銷售額同比實現增長。實現增長的企業中，53%的企業銷售增幅為20%至50%。據分析，這些企業的銷售增長主要依靠新產品的推出和大力開拓市場。開拓市場主要包括專賣店的興起、渠道的覆蓋度增加，以及二三線市場的拓展。在食品品類中，消費者對“健康”、“高端”產品的歡迎程度越來越高。KantarWorldpanel中國消費者指數研究最新購買數據顯示：在2009年，全國果汁、即飲茶的市場規模分別增長19%和15%；相反，碳酸飲料產品在銷售額上表現均不如08年。同時，備受大家關注的液態奶市場，所幸在經過連續一年的衰退后，在09年年底有所恢復，增長趨勢是否能夠繼續，2010年值得關注。與食品品類相比，日化品類在2009年呈現“穩中有升”的態勢，市場規模增長9%。大部分品類持續增長，其中洗衣液、沐浴液等品類市場擴張態勢強勁。（二）快速消費品渠道現狀以標準超市、大賣場和便利店為主要載體的現代商業，已經成為現代銷售系統的主流。國內整個零售市場的份額中，大型綜合超市己經占到了一半以上，而且大型綜合超市的總體市場份額中有23%為國外商業巨頭所占有。全球50家最大的零售商己有大半數進入國內市場。以大型零售航母沃爾瑪、家樂福為代表的國外商業軍團，憑借自己多年來對大型綜合超市的運營經驗，搶抓發展大綜合超市的利好時機，深入的進駐國內零售業。國內商業企業針對外資商業的大舉進攻，也加快了發展步伐，通過行業整合將市場做大，從兼并到加盟連鎖，獲取一切可能市場資源。社區商業、便利店、主題超市如雨后春筍蓬勃發展。國內零售市場，并不僅僅屬于大超市、大賣場。在中外零售巨頭紛紛瞄準大型超市、購物中心等大業態，展開激烈競爭的之際，很多零售企業的目光指向了新的商機。社區商業、生鮮超市、24小時便利店、主題用品超市等，正強勁分割國內零售業的市場份額。城市住宅產業的發展勢頭迅猛，引進中小超市、便利店入住社區，為居民提供一體化、品牌化的零售服務成了日益強烈的行業需求。北京市商委在《當前社區商業建設中的工作要點》中建議:新建小區原則上以500米為半徑，步行5至10分鐘，建一個社區連鎖便利店，每個社區至少要引入1至2家有實力的國內連鎖企業區，并根據需求使便利店搭載餐飲、修理、洗衣等功能。同時，各區縣還要在政策上支持社區商業企業加盟、兼并、收購等方式，加快老店改造。網上購物的終端延伸到了社區,社區居民走出家門甚至不出家門，就能獲得稱心如意的商品和服務。四快速消費品行業所面臨的問題（一）分銷商難于管理在快速消費品領域，傳統的分銷渠道是國際品牌生產供應商在進入中國市場時建立的，在各品牌成功登陸中國市場發揮了極大的作用。但是，隨著時間的推移，國際品牌已從最初的產品導入期發展到產品成熟增長期。此種廠家，總經銷商、二級批發商、三級批發商、零售店、消費者的傳統分銷渠道暴露出很多的問題分銷商的資質參差不齊，部分分銷商無法達到國際品牌產品在成熟增長期對分銷商的要求。在初期，由于國內沒有成熟的候選分銷商可供選擇，國際生產供應商為盡快適應并打入中國市場。在選擇分銷商時重點考察分銷商是否有適當的銷售渠道，是否有能力將產品在短時間內推到供應商所希望的目標市場，而對分銷商的商業信譽紀錄、管理能力、財務資金實力與物流營運能力等方面的要求較為松懈。因此，一些國際大型生產供應商的分銷商中有相當一部分在上述方面存在問題，并已經或者即將對分銷供應鏈的順暢運行產生了以下不良影響部分商業信譽好的分銷商造成國際生產供應商應收賬款壞賬分銷商的規模經營與國際水平相比，明顯較小無法與國際大型生產供應商的生產規模相適應。同時分銷商本身也不能通過規模經營來降低經營費用，提高分銷渠道的服務水平從分銷供應鏈中實際產品物流、產品信息流與資金流之間的關系來分析。在現有的分銷渠道中，生產供應商在整個分銷供應鏈中承擔義務明顯過大，負擔過重利益分配對生產供應商不利。（二）竄貨問題嚴重竄貨問題嚴重。目前，無論是中小型企業還是知名大型企業，都普遍被竄貨問題搞得坐臥不寧。竄貨引發的市場問題非常嚴重，不僅使生產企業自身經營受損還會影響生產商和渠道成員間的關系。更可怕的是有可能使企業全面失控，失去市場。因為竄貨問題而走向滅亡的企業也不乏其數，盡管有的企業通過嚴格劃分區域，實行編碼制度或加強督查和懲罰力度等措施來限制這一情況。但在實際應用時效果非常有限，解決不了根本問題。（三）渠道沖突日益加劇用戶爭奪存在于制造商與經銷商之間和經銷商與經銷商之間，制造商與經銷商之間存在著的持續不斷的矛盾的來源是制造商與最終用戶建立直接購銷關系，直接用戶追求最低的價格和最好的服務，不希望中間環節加價。廠家出于控制終端優質客戶的目的，也希望將資信較好，銷量較大的客戶劃為自供。而這一行為將直接影響經銷商的利潤甚至威脅其生存。經銷商和經銷商之間經常也為了爭奪同一客戶而展開激烈競爭，價格沖突日益激烈。渠道各級客戶的價格定位是至關重要的事情，價格定位出現偏差會引起渠道混亂。如制造商常抱怨經銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象與定位，而經銷商則抱怨廠家的折扣或利潤過低而無利可圖。在中國快速消費品行業的市場化程度最高，企業的操作規則高度同質化，渠道網絡成員對企業的操作手段也最熟悉。與之不對稱的是中國快速消費品經銷商市場操作素質低、不具備戰略眼光和經營管理思想是普遍現象；加之快速消費品經銷權轉移成本低，導致經銷商普遍唯利是圖，只強調短期效應、信用低下，無法按照企業的意愿操作市場，將企業的市場營銷推廣方案束之高閣或大打折扣，不按企業所計劃的方式來經營市場；砸價、竄貨、套取企業的渠道政策、濫用促銷物料甚至對市場進行掠奪性開發，不惜一切代價最大化當前利潤。這些都是快速消費品渠道建設的成長階段渠道沖突的突出表現。歸結起來，渠道沖突的表現及反沖突的控制方法如下：1.由于產品市場價格不明造成的沖突由于快速消費品價格普遍不高，消費者購買頻率高，產品的需求價格彈性大，因此微小的價格差異能夠帶來較大的需求反應。如果企業在渠道設計時沒有建立統一的銷售價格體系就可能導致經銷商為了資金快速周轉、避免產品壓倉、獲得企業的銷量返利就會降低產品的批發價格，使二批價格低于總經銷價格，從而導致價格體系混亂。對于這種類型的渠道沖突，企業一定要提前做好防范措施，在簽訂經銷合同時必須附上統一的價格體系、制定有效的“亂價”懲罰條例并嚴格執行，一旦發現此種現象，從渠道政策、年終返利等方面予以懲罰。這種辦法通常可以減少此類渠道沖突的發生。2.由于市場區隔不明造成的相鄰經銷商的沖突快速消費品市場運營到今天，大部分企業已經明確知道了市場區隔不明的危害。但是由于中國市場區分的復雜性和經銷商的唯利是圖、善打“擦邊球”的本性導致由于市場區隔造成的渠道沖突依然普遍存在。對此企業應從兩個方面加以防范和管理：首先在簽訂經銷合同時對有爭議的地區必須作嚴格的市場限定并明確雙方市場經銷商的責、權、利；另外，企業的產品必須貼有“區域市場專賣”的專用防偽標，這個工作從產品上市開始所有的市場都應該嚴格做到。3.由于不同層級渠道網絡成員責權不明造成的渠道沖突快速消費品是一種流動性很強的商品，采取的是一種長短渠道相結合的渠道管理模式。如果不同層級渠道網絡成員之間責權不明很容易引發渠道沖突，具體表現為：不同經銷商同時以不同價格向末端渠道供貨。對此企業必須明確不同層級渠道網絡成員責權利關系，并通過正向的渠道激勵政策獎勵合約的嚴格遵守來維護渠道系統的穩定性。渠道沖突的表現形式多種多樣，但總體而言主要由于上述原因所致。究其根本原因主要因為渠道系統是由若干不同利益目標和思考模式的組織構成的。企業希望維護市場利益以獲得長久的市場機會和更大的發展空間；而經銷商追求的是眼前利潤的最大化。從這種意義上來說，渠道沖突是不可避免的，營銷人員此時必須善用心理學深究不同經銷商內心最關心的核心利益點進行突破，從而在渠道沖突出現之前針對各經銷商最關心的重點制定獎勵或懲罰措施達到防范渠道沖突的目的。從根本上講，渠道沖突的防范必須從與經銷商建立戰略合作關系著手。試想，一個與你共存共榮的利益體還會放棄共同的“雙贏目標”來制造沖突嗎？五優化快速消費品行業營銷渠道的建議（一）分銷渠道管理1.選擇優秀的分銷商渠道成員的選擇是渠道管理的起點，也是影響產品市場營銷效果的重要因素，因為好的中間商及零售商是企業成功的保證，所以渠道成員的選擇一定要慎重。一般情況下，快速消費品選擇渠道成員應堅持以下兩個原則：目標市場原則。快速消費品企業進行渠道建設，最基本的目標就是要把自己的產品打入目標市場，讓那些需要企業產品的最終用戶能就近、方便購買，所以在選擇渠道成員時，不應以公司產品性質為考慮的唯一因素，而應以消費者(潛在顧客）為前提，分析產品的目標市場（潛在顧客）以及他們的購買習慣與購物場所，以方便他們的購買為目的，使產品能以最快的速度，在最方便場合，滿足消費者的需要。對快速消費品而言，競爭激烈，行業利潤本來就不高，如果渠道運行效率低，成本上升必然會降低終端價格競爭優勢，又或者使渠道成員的利益得不到滿足而喪失推廣激情，兩種情況都會對產品的快速流通和銷售產生極大阻力，所以在選擇渠道成員時，一定要保證有利于提高渠道運行效率的原則。營銷渠道的運行效率在很大程度上取決于渠道成員的經營管理水平、對產品銷售的努力程度及中間商的“商圈”。渠道成員的經營管理水平直接影響到它的資源利用效率和人員士氣，進而影響每一項工作的效率；渠道成員能否全力以赴地配合制造商推廣產品，對產品的銷售起著決定性作用，它不能全力擴大銷量，企業的任何努力都將付諸東流；“商圈”是指一家商店能夠有效吸引顧客前來購買的顧客分布范圍或數量，商圈大小與其地理位置、信譽、實力（人員素質、倉儲、運輸能力、資金狀況）等有關。可口可樂在渠道成員選擇上采用的原則就是選擇具備一定的實力（資金實力、網絡、配送能力）、具備開發、管控市場能力，能全面推廣蒙牛系列產品，并緊跟公司發展步伐長期協作的客戶.實踐證明，它的選擇是成功的。綜上所述，經營管理水平高、預期合作程度高、信譽好、實力強的中間商及零售商是企業的首選。只有這樣，營銷渠道效率才能提高，才能保證產品以最快速度、最低的成本擺到消費者的面前，提高產品的競爭力。2.渠道成員的激勵渠道成員并不認為自己是制造商雇用的一條供應鏈中的一員，渠道成員和制造商的關系不是上令下行的關系，維系相互之間關系的紐帶是對利益的追求，因此，對制造商而言，為使整個系統高效運作，渠道管理中很重要的一部分就是不斷增強維系雙方關系的利益紐帶，針對渠道成員的需求，持續提供激勵。對渠道成員的激勵方式分為直接和間接激勵：直接激勵是指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規范操作方面的成績。間接激勵是指通過幫助渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發他們的積極性。中國流通行業從整體上落后于制造業的發展，從業人員素質不高，市場開發能力和推銷能力不足.因此，單純依靠他們開發市場，提高產品鋪貨率是不可靠的，而對快速消費品來說，鋪貨率是一個關鍵的營銷效果指標，高的市場占有率必須有高的鋪貨率作保證，如果消費者不能方便買到，即使品牌知名度再高，銷量的提升也會很困難，所以制造企業必須派駐業務員，協助他們開發市場，擴大銷量，使銷量的上升成為經銷商利潤的源泉，從而激發他們的積極性。3.渠道成員的評價為確保渠道的高效運轉，制造商應定期對渠道成員進行績效評價。如果某一渠道成員的績效很好，制造商應給予物質或精神激勵；若渠道成員的績效低于既定標準，制造商應找出導致績效低的原因，同時考慮可能的補救辦法。如果是由于經銷商缺乏應有的職業道德，或不愿主動適應新市場，不思進取，又或是不能緊跟企業步伐，缺乏長期合作意愿，制造商應對渠道成員進行必要的調整、更換，以保證整個系統的運轉效率越來越高。4.加強對經銷商的培訓由讓經銷商賺錢變為讓經銷商掌握賺錢方法。我國現有經銷商大多是以個體戶為基礎發展人力資源等方面的指導，所以制造企業必須加強對他們的培訓，提高他們的管理能力和營銷能力，并針對發展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。使經銷商與廠家共同進步，成為能和企業長期合作的戰略伙伴，在合作中實現雙贏。(二)加強對經銷商的廣告和促銷的支持加強對經銷商的廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品的銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。分銷商在自己區域內進行促銷時，制造商應給予大力支持，既提高自己品牌知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們推廣產品的熱情。(三)建立合理的級差價格體系建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配。只有建立合理的級差價格體系，才能保證每一層次的經銷商都能通過銷售產品取得合理的利潤，調動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高。當然，在企業發展的不同時間、不同階段每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應作相應的調整。（四）合理處理營銷渠道沖突渠道沖突是擺在廣大營銷經理面前的一個嚴峻的問題，而“營銷沖突管理六步法”是解決問題的良好途徑。1、識別沖突的真實性。這需要判斷現有分銷渠道是否存在沖突，包括現實的和潛在的，另外，需要判斷沖突是建設性的還是破壞性的。2、了解沖突的實際類型。一旦經過初步分析，判斷渠道存在現實的破壞性的沖突，那么就要對沖突進行進一步的分析。以便為下面的策略、方法選擇做好準備。這一步的主要任務是：（1）分析渠道沖突涉及到渠道的哪些成員。（2）分析渠道沖突的類型：橫向、縱向、交叉等3種類型。3、分析沖突問題產生的原因。目標差異，每個渠道成員都有與其他成員差別很大的一系列目標。例如，制造商希望通過低價政策獲得市場的占有率和高速的增長，而分銷商則希望獲取高額的利潤，追求短期利潤。4、選取合理的沖突調節方法。管理渠道沖突的杠桿類型包括：經濟杠桿（如獎罰、限量供貨、斷貨、罷銷等）、契約杠桿（如協商、談判、責任、角色、區域等的再明確等）、法律杠桿（如仲裁、訴訟）。一般情況下，渠道沖突管理杠桿選取的是一個杠桿組合。渠道沖突的所有解決方法均可納入上述的4種杠桿，當然隨著市場實際情況的發展，新的渠道沖突解決方法會不斷出現，但無論怎么變化，還是屬于以上四大杠桿的范疇。5、實際操作解決沖突問題。（1）SP激勵。即采取特殊政策對渠道成員進行的激勵。如價格折扣、數量折扣、付款信貸、按業績的獎勵制度、分銷商成員的培訓、成員的會議旅游等。（2）情感溝通，信息共享。成員的領導者可以通過各種簡報、通訊和會議形式進行溝通