營銷計劃的基礎應用理論

營銷計劃的基礎應用理論一個成功的企業，要能發展附加價值來創造顧客、留住顧客，而非卷入永無止境的營銷戰爭。問題是「顧客是誰」？正確、清楚的將顧客群篩選出來，是擬定營銷決策的重要步驟之一。此外，最重要的是「要如何創造附加價值」？選擇顧客群應兼顧三個層面:科技、具競爭力的策略、創造競爭優勢。競爭環境詭譎多變，企業應時時保持機動性，調整本身的能力、資源及策略，以因應市場需求；透過審慎的分析過程，決定營銷方向、執行決策，我們稱之為「營銷計劃」。廣義的說，營銷計劃是企業策略的一部份，不單包括營銷，還涵蓋了生產、財務、人力資源策略及整體競爭環境。企業策略的目的是為了打造公司的經營模式，在這個模式下順利運轉，讓產品或服務得以有效的達成企業預期的目標(例如:利潤或銷售成長率)。由于營銷被賦予責任去管理公司與競爭環境之間的互動，因此，它在企業策略中的角色可謂舉足輕重。要說明營銷在企業策略發展的角色，事實上有些復雜，因為每家公司的本質不盡相同。一家公司可能只在單一市場營銷單一產品，那幺它的營銷計劃，就必須確保營銷組合能符合顧客需求，然后再檢視公司的優勢，尋找機會發展其它產品，切入新的市場。也有許多公司擁有一系列產品，行銷于不同的市場。以營銷計劃的功能角度來看這兩種型態的公司，基本上，所扮演的角色是沒有多大差別的。除此之外，還有一個功能不容忽視，也就是每項產品資源分配的決策。由于資源分配，多少要考慮到市場吸引力之程度，無可避免的在下決策時，必須將營銷功能的角色廓清。最后，一家企業有可能跨足許多產業，如:公司下設護發產品部、化妝品部、護膚產品部等，每個部門所轄之產品都有特定的顧客群及競爭對手。基于策略上的考量，也許會賦予每個部門擁有較大的經營自主權，我們稱之為「策略事業部」(StrategicBusinessUnit，本文以下簡稱SBU)，公司資源則根據每個SBU的需求來分配。策略決策通常必須分析出每個SBU是要擴張呢？或是多樣化發展？還是縮小規模，逐漸淡出？同樣地，營銷扮演的角色，是為SBU在競爭環境中，辨識現今與未來的機會點與威脅點。營銷計劃的基礎概念

「計劃」可以是個人的，也可以是公司的。你可以為自己量身訂制一套合適的職業生涯計劃、休閑計劃、或退休計劃。無論是個人或是公司計劃，其過程架構可以根據圖1所列的幾個主要基本問題進行:事實上，「計劃」同時適用于個人或企業的問題解決。你可擬訂自己的職業生涯計劃，安排自己的假期計劃，規劃自己的退休生活；無論你想從事什幺，「計劃」的過程均可按照圖1的框架進行。我們先以發展個人的職業生涯為例，再以營銷的角度來說明「計劃」過程。計劃起始于最基本的問題:「我們目前在哪里」？回答這個問題，你必須將過去所達成的目標、事實、價值、以及跟你預期的結果，清楚的描述出來。第二個問題是「我們如何到達那里」？該問題特別強調分析過去的結果，是由哪些因素或優缺點所造成。假設你的目標是定在五年內成為一家快速流轉消費品(fast-movingconsumergoods)公司的品牌副理，并累積廣告、促銷及新產品上市之經驗。那幺你就必須自我評估一下，你目前的位置在哪里？五年的期間會不會太長？因此，在評估如何到達那里時，可能包括取得學位或專業資格、個人技術與實務經驗的累積是否符合目標需求。下一個問題是「我們現在要往哪里去」？這個問題較著重于未來。假設你的行動不做任何重大改變，只是循著過去的軌跡進行，會產生什幺樣的結果？此時，你的評估也許是以三年的時間，爬上品牌經理的位置，以十年的時間成為副總經理。接下來的問題是「我們到哪里想成為什幺」？這個問題讓你得以比較未來所預期的與你現在的抱負之差別在哪里？這是「計劃」過程中，最關鍵性的問題。假如你目前所采取的行動與過去一致，并無改變，且契合你的未來與抱負，那幺你也許可望在三年內當上品牌經理，十年后成為副總經理。問題是如果你想在一年內就爬到品牌經理，五年內成為副總經理，很顯然的，你目前的作為并不足以支持你完成目標，因此，你必須改變行動。此時，如何完成目標變成了核心問題，你開始動腦思考新的行動方案、多方探尋可行之道、考慮轉換工作、絞盡腦汁讓自己更有效率、或延長工作時數、征詢成功人士的經驗與方法。「如何到達哪里」這個問題，可讓你找出有效可行之策略去完成目標。最后一個問題則是「我們是否如期進行」？它要你定期檢視你的行動方向與進度，方向偏差實時修正回來，進度落后則迎頭趕上。就營銷角度而言，「計劃」的擬訂較復雜，現在我們就來探討「營銷計劃」的過程。營銷計劃之過程

我們可從圖2清楚的看出營銷計劃的整個過程，從企業目標的設定到執行與監控，它提供了很明確的定義讓你遵循。現在我們分別來討論「Ashridge企業目標模式」的四項重要元素:目的–探討這項元素可從兩個角度切入，「公司為什幺存在的理由」？及「公司付出努力的利益回報是什幺」？你可以試著將構成公司運轉的相關群體列出，他們聚合在一起之目的，是透過公司的組織運作，來達成他們的需求，例如:員工、顧客、供貨商及股東。每一個群體均扮演著影響公司興衰成敗的關鍵角色。因此，企業目標應清楚的描述群體間的關系，例如:提供顧客高質量商品與合理的價格，讓股東獲取較高的投資報酬。有許多公司則認為，應將企業目標理想化，甚至跨越了個人利益，例如:英國百貨公司連鎖巨人馬克斯.史賓瑟(MarksandSpencer)的企業目標訂為「提升男人與女人的生活水平」，美體小鋪(BodyShop)則訂為「化妝品業的先驅，產品絕不采用動物實驗及傷害自然環境之原料」。企業目標的精神在于它具有向心力的作用，不僅向每個群體(特別是公司員工)背書保證財務上的利益，還說明了經營業務的價值。策略–策略是一種經營生意的邏輯，等同于我們之前提及的「我們目前從事什幺生意」？及「將來我們會發展什幺生意」？。策略將你的競爭范疇與努力的方向界定出來，助你找出競爭優勢或獨特能力，讓你在既定的市場領域中有效的與他人競技，甚或超越他人。標準與行為–意指「營運政策與規則」，讓員工行事有個方向與規范可循。馬克斯.史賓瑟百貨公司的經營團隊成員，每人每周平均要走訪25家店，即是它的標準。這個標準毫無妥協，董事會規定如此，整個集團就是在這樣的政策下運轉。公司價值–決定員工行為標準之主要關鍵即是價值。它是構成管理階層經營風格的基礎。馬克斯.史賓瑟百貨公司的價值明訂為「品質、物超所值、服務及關心」。目的、策略及員工行為標準建構在價值認定的共識上。該公司的企業經營精神亦有別于其它零售業者，例如:尊重英國法律規定，星期日休店不上班。日本企業是最懂得運用「價值系統」來激勵員工士氣，進而創造出優勢，使他們有能力與全球最強的競爭對手抗衡，最后取得領導品牌之地位。70年代期間，日本小松挖土機制造商(Komatsu)還只是個不起眼的廠商，僅擁有一條生產線，銷售規模不及世界第一品牌卡特彼勒(Caterpillar)的三分之一強；到了80年代末期，小松一舉超越卡特彼勒，登上世界第一的寶座，并成功的將企業觸角延伸至工業機器人與半導體產業。佳能企業(Canon)的復印機直接威脅全錄(Xerox)的世界領導地位，亦是個很好的例子。企管學者哈莫與帕哈拉德(HamelandPrahalad)將這兩個案例稱之為「企業企圖心」，是企業目標的中流砥柱，小松以包圍卡特彼勒為目標，佳能則以打敗全錄為目標，兩者均將競爭對象明確的列出來，成為員工全力以赴的唯一目標。上述之四項元素的意義，象征著公司與員工之間的承諾，能凝聚員工向心力與忠誠度，并提供了一個共同努力的方向。英國的一項針對大企業所做的調查顯示，企業目標的陳述是一種共識，被視為管理階層的領導坐標及激勵員工的動力。它強化了管理層的信仰，讓其用來與員工溝通公司的優勢所在，同時指出公司期待員工完成目標的行為標準模式。簡言之，在做企業目標陳述時，必須把握四個原則，第一，你要很清楚的了解業務范圍在哪里、表明發展遠景及如何因應未來的改變。沛綠雅(Perrier)汽泡礦泉水就很清楚的界定其業務范圍是「天然飲料」，而不僅是水或碳酸飲料而已；反觀沛綠雅的主要競爭對手雀巢(Nestle)，因未能洞悉其中奧妙，坐失了許多市場良機。第二，企業管理階層要有杰出的領導風格，指引出公司的發展遠景，并與全體員工分享。第三，必須創造公司贏的策略之企圖心，建立完成目標的共識與競爭優勢。最后一項原則是，員工必須主動積極。經理人應具備足夠的信心與能力做策略決策，而非揣摩圣意。企業目標提供了一個框架，讓經理人在機會點與威脅點之間決策何者該進攻、何者該退守。因此，企業目標是營銷計劃過程中，第一個要確認清楚的重要元素，在辨識企業行動范疇里尋找機會，激發員工認真的貫徹營銷策略。營銷診斷

營銷診斷是一個有系統的方法，用來檢查公司的競爭環境、營銷目的、策略及活動，從中找出市場問題與機會，并決定改善公司營銷表現的行動方案。營銷診斷提供了下列三個問題的解答:

1.

我們目前在哪里(Wherearewenow?)

2.

我們是如何到達哪里的(Howdidwegetthere?)

3.

我們現在要往那里去(Whereareweheading?)回答這些問題的切入點，應從公司內、外部環境的分析著手。你的分析則應先了解企業目標開始做起，它能為你界定清楚的企業經營范疇，助你判別策略上的機會與問題，做出正確的決策。公司內部診斷往往是營銷管理能夠掌控的因素，外部環境的診斷則經常會發生你無法控制的因素。營銷診斷的結果，將決定公司經營的走向，亦有可能是重新為企業目標定義的依據。除此之外，亦須同時針對生產、財務與人力資源等部門進行檢驗，因為各部門的協調與整合能使計劃更臻完整，而營銷則扮演著核心角色，左右生產何種商品、攻占何種市場。成功的營銷，必需依靠部門間執行時的腳步是否協調一致而定，反之則斷難成就大業。

圖4、5為一套清單，供大家進行完整的營銷診斷。營銷診斷應視為企業常態性的健康檢查，而不是等到病情嚴重才送醫急診。有的公司將其納入年度的計劃體系內，有的公司則在競爭不是很激烈的狀況下，兩年或三年一診。甚至有些公司委托顧問公司來做診斷；但也有許多公司內部已配備了專業經理人才，足以勝任這項工作。這項工作，無論是委外代勞，或是內部自行完成，沒有定論，完全看經營團隊如何決策。

SWOT分析

SWOT是透過分析公司的優勢(Strengths)、弱勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)及威脅(Threats)，評估公司在競爭環境中的戰略位置。它也是一種精簡有力的方法，將營銷診斷的結果歸納出來。我們可從公司內部的診斷找出優勢與弱勢，從外部環境的診斷發現機會與威脅(請參閱圖6)。進行SWOT分析時，必須把握幾項原則。首先，列出公司絕對的與相關的優、弱勢，并拿它們跟你的競爭者做比較，將不難找出你的相關優勢。但應注意，如果市場上每個產品的質量都不錯，則不能將這點列為你的相關優勢。簡言之，無論是絕對優勢，或是相關優勢，你都必須了解是什幺因素形成了你的優勢，同時，亦應評估競爭者是否也擁有相同的優勢，以及這些優勢你能利用到何種程度。找出競爭者的絕對弱勢是分析SWOT重要的一環，設法避開或克服這些弱勢，即能成為相關優勢的來源。假如競爭對手的售后服務普遍不佳，你可以將這點列在「弱勢欄」內，也許能為你創造出最具殺傷力的競爭優勢。此外，也有必要將相關弱勢找出來，因為它們很有可能是你競爭中的致命傷及管理層必須特別注意的弱點。其次，評估優、弱勢時，應將「顧客」元素也考慮進去。假設「我們是一家歷史悠久、規模龐大，并擁有先進科技的食品供貨商」是你的優勢，試著問問自己，該優勢在滿足顧客需求上，可能造成何種程度的影響。分析機會與威脅時，主要是針對公司外部環境的市場活動與趨勢來進行，藉此找出營銷表現最好的契機在哪里。這項分析是擬訂策略的重要參考依據，萬不能模棱兩可。例如:進入18~25歲男性洗發精之市場區塊，并不是一個機會點，而是策略目標，從這個逐漸成型的市場區塊中，我們也許可以找到機會，因為這塊區隔市場的成長潛力驚人，且無競爭對手介入。英國ACT計算機制造商，主要經營范圍分兩塊，一是計算機產品，另一是服務。透過營銷診斷及SWOT分析后，發現它的核心優勢在于「計算機服務」這一塊，而「產品」則明顯的未具備有力的優勢與日本、美國相抗衡。于是，毅然決然的將生產線全數賣給了日本三菱電子，專心經營它的「服務」王國。ACT重新為自己的目標任務定義之后，使得「計算機服務」事業得以蓬勃發展，賣出去的生產線在三菱電子的經營下，銷售亦開始呈現成長。這個案例是標準的雙贏局面。營銷目標

營銷診斷與SWOT分析之后，即可著手營銷目標的設定，有兩種方法可資參考，一為策略推進法，另一為策略目標法。「策略推進法」---根據「何種產品放在何種市場銷售」的邏輯來設定目標。策略推進法能為你辨識出一個清楚的方向，其中有四種策略選擇(請參閱圖7):1.

既有產品/既有市場(市場滲透或擴張)

2.

新產品切入既有市場(產品開發)

3.

既有產品切入新市場(市場開發)

4.

新產品/新市場(切入新市場)市場滲透–假設你目前的顧客忠誠度高，轉換至其它品牌的機率低，或是新顧客已開始購買你的品牌，在這種狀況之下，你的策略主要是以既有產品在既有市場擴大滲透率。擴大滲透率的戰術運用，包括增加顧客的使用頻率(例如:早晚喝一杯，健康又養顏)及增加顧客每次的使用量(例如:多放一湯匙，味道更鮮美)。后者的效果亦可收擴大市場之功。產品開發–本策略是以改善現有產品或發展新產品的方式，增加既有市場的銷售。福特汽車以Mondeo取代Sierra即是產品開發策略之案例。改善車型、功能及強調舒適感，其主要用意乃在既有的市場增加銷售量、擴大占有率。市場開發–該策略是將既有產品拿到新市場銷售。有兩種情況適用于這個策略，一是拿既有產品到新的區域銷售，例如:日本森永暢銷健康食品IN-JELLY，于1996年以原裝進口的方式轉戰臺灣市場。另一是將既有產品移至新的市場區隔銷售，例如:化妝保養品以「美麗」訴求25-30歲女性，獲得成功之后，再以「防老」訴求30歲以上的族群。切入新市場–以新產品切入新市場則適用于本策略。當既有產品與市場對公司未來的成長助益不大之時，使用這個策略是全然必要的，惟須擔負較高的風險。例如:英國漢斯食品公司(Heinz)為旗下的低卡路里豆、湯系列產品，發展出一套額外的新服務–體重均衡法，專攻減肥市場。事實證明，該策略使其跳脫傳統豆、湯的銷售窠臼，席卷了歐美市場。「策略目標法」---當你清楚了產品或市場方向時，企劃過程則進入了產品規劃階段，也就是決定每個產品的策略目標，它也有四種策略選擇:·創造(Build)---投注更多的資源，創造銷售、增加占有率

·維持或防御(Hold)---維持銷售、防御占有率衰退

·收獲(Harvest)---逐漸減少投注資源

·撤退(Divest)---立即撤出資源新產品的策略目標，無可避免的必定是「創造」(Build)銷售與市場占有率。既有產品的策略目標則視行銷診斷、SWOT分析及先前提及的「策略推進法」所決定的策略選擇而定。此外，產品表現評估法(ProductPortfolios)也可用來協助這個階段的分析，例如:波士頓顧問集團的“成長與占有率矩陣法”(BostonConsultingGroupGrowth-ShareMatrix)、通用電器的“市場吸引力與競爭位置模式”理論(theGeneralElectricMarketAttractiveness-CompetitivePositionModel)、殼牌石油的“方向政策矩陣”理論(ShellDirectionalPolicyMatrix)等，都是可用來做產品表現評估的方法。以后筆者會另外以其它文章為大家介紹這些理論的應用。值得注意的是創造銷售及市場占有率，并非一項產品唯一可以選擇的策略目標，「維持」(Hold)銷售與占有率亦是另類選擇，完全視市場現況而定。當競爭環境與條件，允許你以降低銷售量與市場占有率的策略，將毛利擴至最大限度，我們稱之「收獲」(Harvest)，有時亦可歸類為「創造」(Build)。最后，產品銷售與占有率衰退，挽回頹勢又劃不來，則可考慮「撤退」(Divest)。「策略推進法」與「策略目標法」明確化之后，將為你的業務及產品的未來，指引出一條正確、可行之途。核心策略

一旦營銷目標敲定之后，接下來就要設法去完成它。擬訂如何完成目標的方法是核心策略的主要功能，包含了三項重要元素:目標市場、目標競爭者及創造競爭優勢。目標市場–核心策略的龍骨即是選擇目標市場。營銷絕非以價格來討好顧客，而是以科學邏輯決定哪一類顧客群，對你的業務最具吸引力，同時符合你的后勤支持能力。進行SWOT分析、評估策略及設定行銷目標的同時，即應將選擇目標市場這一元素考慮進去。例如:做「策略推進法」分析時，就必須決定何種產品進入何種市場，而市場又潛藏著許多不同的誘人區塊(顧客族群)，因此，你得選擇一個適合自己產品的區塊切入。區隔目標市場最簡單的方法是將其劃分為大、中、小顧客群，分析他們的規模、成長潛力、競爭程度、顧客需求等。最重要的，是把最具吸引力的顧客群區隔出來。這個步驟在你做營銷診斷時，就應詳列出來，并同時檢視公司的資源與能力，是否能在每一個目標市場有效的戰斗。營銷診斷及SWOT分析的威力，提供你正確的信息情報去判斷公司的能力程度。就既有產品而言，策略管理上應考慮鎖定在既有目標市場。如果顧客需求改變，則必須調整營銷組合，因應新的變局。既有目標市場并不代表沒有吸引力，你也有可能針對不同的市場區塊，將產品重新定位，再造銷售高峰。(關于市場區隔和定位方法，筆者將另辟篇幅和大家一起做進一步的深度探討)。目標競爭者–判別目標競爭者的作用，主要是決定采取攻勢或守勢。競爭優勢–發展競爭優勢的訣竅，在于徹底了解目標市場與目標競爭者之間的關系，成功的生意建構于產品或服務的表現與競爭對手之間的差異性，而你所創造的差異性，是否能滿足目標顧客群的需求。一般認為，建立競爭優勢最成功的方式有三:一.

成為最好的–例如:最好的質量和服務。

二.

成為最快的–回應顧客問題快過競爭對手。

三.

成為最接近的–建立與顧客之間長期良好的關系。此外，降低公司各項經營成本，取得產品價格在市場上的競爭優勢，亦是方法之一，依公司的策略選擇而定。評估核心策略有六項元素可供參考，請參閱圖8。

明確的界定目標顧客群及其需求，是檢視核心策略的第一步。第二，了解競爭者，為公司或產品創造競爭優勢。第三，策略必須在可接受的風險程度之下執行，如果沒有強力的競爭優勢及充分的資源，冒然向大品牌挑戰，這種風險是毫無意義之舉。第四，策略必須取得管理階層與充分資源的支持。第五，策略是營銷計劃過程中之一環，必須契合產品與營銷目標。如果既定目標設為「收獲」(Harvest)，策略卻以重級促銷為主，將會把方向導入「創造」(Build)銷售及占有率的錯誤軌道上。最后，公司內部的溝通與協調性要一致，策略方能貫徹執行。圖9是營銷學家針對英國616家公司的策略目標、核心策略及營銷表現所做的研究調查結果，供大家去判別企業營銷系統之優劣。營銷組合決策

營銷組合決策包括判斷「價格」的接受度、使用何種「促銷」組合及「銷售渠道」與「服務」、生產何種型態的「產品」。競爭優勢的取得，完全依據營銷組合是否優于競爭對手。有時你難免會在競爭中，發現營銷組合的缺失，而做出補強的判斷，但不可能連芝麻小事都大動干戈。因此，你應認真的思考，要如何有效的規劃營銷組合，才能以最合理的價格，滿足顧客需求。當轉移目標市場時，仍維持不變的營銷組合，是一般營銷人員最容易犯的毛病。如果需求及行為態度改變，營銷組合就得跟著調整，以迎合新的需求。例如:營銷人也許不肯輕易更動渠道系統，但是消費者要愿意多花些錢，到新的渠道系統購物，這時你也不得不做改變了。組織與執行

成功的營銷計畫必須是可執行的，執行則靠組織，因此，將有能力執行計劃的人組織起來，即成為重要的課題。找出內部組織的缺陷，是SWOT分析的重點工作之一。組織如果不夠健全，策略選擇的可能范圍，將因而受到束縛，無法施展。事實上，并非每家公司都設有營銷部門。英國營銷學者皮爾斯(Piercy)，針對制造商組織結構，所做的一項調查顯示，有55%的受訪廠商未設立營銷部門。有些廠商的營銷工作，由總經理親自處理，有些廠商則交給業務部門，直接處理顧客所有的大小事情，并認為沒有成立營銷部門的必要。臺灣早期名震一時的沙威隆生理清潔劑，近年來的營銷工作，即由第二代掌門人一手包辦。無論是總經理親自操刀，或交由業務部門負責，還是成立專業的行銷部門作有系統的規劃，其結果自將反應在銷售數據上，在此毋須贅言。競爭環境發生變化，策略必定要跟著修正，同時也意味著營銷與業務組織的調整。就B-to-B而言，大型的產業顧客因高度成長，而具備強勢的采購議價力，此時，就必須將你的資源，專注于滿足他們的需求之上(策略修正)。換句話說，你也有必要重新組合你的營銷與業務團隊，專責服務這些大顧客(組織調整)。策略修正和組織調整的影響面，牽涉到企業力的平衡、員工的日常生活與工作量，因此極有可能產生抗性。營銷人員應了解修正策略及調整組織的障礙、應變管理的過程、以及說服的技巧，因為這些都是影響執行營銷計劃的重要因素。監控

營銷計劃過程的最后一個步驟–監控。監控系統的主要目的是評估營銷計劃的執行結果，隨時密切注意每個動作是否確實按計劃進行，如有偏軌跡象，則即刻拉回正軌。短程監控系統包括周、月、季及年度報表，內容涵蓋銷售利潤、成本及現金流量。就策略性考量，監控系統應是長程性的、持續性的，營銷人員應每周、每月回顧檢討結果，評估公司的能力與競爭環境是否與計劃吻合。缺乏長程監控的觀念，只會在執行過程中，將營銷計劃扭曲的面目全非。新的競爭、科技及顧客的變化，往往會造成原本的計劃跟不上腳步，此時，無可避免的必須回到計劃過程的起點重新檢討，因為這些基本的市場變項，只要仔細做一次營銷診斷掃瞄，將無所遁形，一一呈現在你眼前。之后，再循序進行SWOT分析公司內部的資源能力、外部環境的機會與威脅，當不難理出因應變局之道。分析出來的結果，有許多可能性，也許需要為企業目標重新定義，或是改變營銷目標與策略。簡言之，修正調整的目的只有一個–讓你的業務能在多變的競爭環境中茁壯。英國伯登成衣集團因能洞察服裝市場的變化，及時修正企業目標與策略，轉戰年輕人市場，挽救了集團逐漸節節敗退的頹勢，造就了現今的成衣王國。另外一個例子是波利特&威格森蒸汽機制造商，原貴為市場領導品牌，由于忽略了電動引擎的發展趨勢，一味的死守陳舊的蒸汽引擎生產計劃，終難逃敗亡的命運。本文先前提及的營銷計劃基本問題(圖1)與行銷計劃過程(圖2)每一步驟之間的相關性，至此已很明確(請參閱圖10)。「我們目前在哪里」及「我們如何到達那里」這兩個問題，答案從企業目標定義、營銷診斷及SWOT分析的結果得來。「我們現在要往哪里去」是依據營銷診斷與SWOT分析來預測，「我們到哪里想成為什幺」的答案，由營銷目標的設定提供。「我們如何到那里」由核心策略、營銷組合決策、組織及執行拍板決定。最后，「我們是否如期進行」則須架構一個監控系統來解答。行銷計劃的好處

營銷學者專家歸納出來的利益，約略有六項:一.

一致性。計劃為你的決策及行動，提供了一個前進的焦點，讓完成目標的努力一致，并在過程中得到良好的協調。二.

掌控變局。計劃使營銷經理人遠離「天天都是問題」的困擾，并迫使他們必須以策略思考的角度，去檢討公司處于多變的競爭環境之下的解套之計。三.

適應能力。計劃提高了營銷人員足夠的能力，去適應因環境而改變的組織。特別是營銷計劃，鼓勵他們勇于接受無可避免的變化。四.

促成目標。計劃過程集目標、策略和結果于一體，激勵大家發問:「我們具備什幺能力完成何種目標」？同時，貫輸了一種「不進則退」的概念，刺激大家朝新設定的目標地平線邁進。五.

有效分配資源。計劃過程讓營銷人員得以清楚的了解，哪個產品應下更多的投資(創造Build)？哪個產品應維持現況(維持Hold)？哪個產品應慢慢的撤出資源(收獲Harvest)？哪個產品應立即撤出資源(撤退Divest)？六.

競爭優勢。計劃能為你找出最佳競爭優勢的來源。邏輯化的計劃過程，有些公司經常予以濃縮簡化，有些公司則再給予有效的深度化，視每個公司的策劃文化而定。營銷學者沙克與史匹德(SakerandSpeed)建議，由于時效與執行上的關系，簡化型計劃過程的需求俱增，特別是對小公司而言，它應是一種較合適的選擇。深化型計劃過程偏重于問題解決，過程起始于找出問題癥結，再發展解決問題的方法，策略就在問題與解決方法之間形成。值得注意的是，深化型計劃過程應盡量避免個人主觀決策，因為這可能影響相關人員的思考方向。策略應廣納團隊的智能與經驗，透過問題解決的本質，將公司現狀與營銷環境的節拍調合。營銷計劃的問題點

研究調查發現，許多公司并未使用有系統的營銷計劃過程，有些公司運用起來則狀況百出，但仍有些公司照章操作，在市場上斬獲連連。由于現實問題，難免會碰到一些營銷上的困擾，所謂「有備無患」，因此有必要了解這些問題的來源:政治因素–營銷計劃亦是一種資源分配過程，分配的結果自然會有多寡之別，有的部門拿的預算多，拿少的部門不免吃味。權力、升遷與薪水也是問題癥結之一，人們經常會爭搶容易往上爬升的機會與職位。因此，經理人視營銷計劃為晉階之政治手段，一點都不令人意外。例如:歐洲一家銀行的計劃過程，堅持分行經理必須將多項的產業貸款業務，移轉至總行專責部門處理，因為這些業務的利潤極高。此舉是總行為了增加整體營運回收所設定的計劃，結果造成相關部門之間的嚴重磨擦，問題出在分行業績因而大幅滑落。機會成本–有些忙碌的經理人視營銷計劃為繁文縟節的儀式，侵占太多他們每天處理問題的時間，認為花兩、三天的時間浸在高級旅館的會議廳，發展長程計劃的機會成本太高。這種現象也許可解釋為，該類型的人可能已習慣于管理位階忙碌的生活，一旦要他們長時間坐下來靜靜的思考營銷策略問題，便顯得局促不安。獎勵制度–許多公司設立的獎勵制度均為短期性的，獎金與紅利的設計，多半以季度或年度業績結果核算，因而造成