第5章工程項目組織結構

第五章工程項目組織結構本章架構：第一節工程項目中常見的組織形式

第二節企業中的項目組織

第三節項目組織形式的選擇

了解講選擇的依據（指標）

從企業角度描述項目組織形式——寄生式、獨立式和矩陣式直線型、職能型和矩陣型形式、特點第一節工程項目中常見的組織形式直線型職能型矩陣型工程項目組織形式是為了提高項目管理的效率，通常用組織圖來表示參加單位之間的關系一.直線型項目組織形式理解：1.組織圖（p.102,圖5-1）2.優點：(1)單線領導、直線職權、不能越級、任務分配明確、責權清晰、便于協調(2)項目經理有指令權，能直接控制資源，對業主負責(3)信息流通快，（同一線）決策迅速(4)目標分解與責任落實對應，不易遺漏(1)當項目比較多、大時，每個項目都要對應一個獨立的組織結構，不能充分利用資源(2)項目經理全權負責項目，對項目要求較高(3)同一層組織成員之間信息傳輸速度和質量無保證，合作困難(4)專業化分工太細造成管理層次增加，不符合組織扁平化的原則3.缺點：（總結）4.適用性：適用于規模較小的、獨立的項目二.職能式項目組織形式(按專業分工)理解：1.組織圖（p.103,圖5-2）2.職能式項目組織是按職能原則建立的項目組織，也稱為部門控制式項目組織。3.在進行項目運作時，原企業各職能部門不變，各職能部門根據項目的需要承擔本職能相應的工作，項目組織成員沒有脫離原來的職能部門，項目工作屬于暫時的工作性質(1)以職能部門為基礎進行分類，便于同部門人員進行經驗、技術交流，有利于提高組織的專業化水平(2)組織中的資源歸職能主管領導，職能主管可以靈活根據工作需要使用，便于降低資源成本4.優點：詳細(1)多頭領導，權力過于分散，協調難度大，容易影響項目整體目標的實現(2)項目成員責任淡化，各成員的組織重心仍在相應的職能部門5.缺點：詳細如：專業施工隊的領導？我的任何一次工作都是臨時的，項目結束之日就是我工作完成之時6.適用性（書上沒有）適用于工程項目規模大，但子項目又不多的情況，尤其是以技術為重點的項目，不適宜時間限制強或要求對變化快速響應的項目協調困難，工期易拖延權力分散，組織不夠靈活三.矩陣式項目組織形式（下一節還會細講）理解：1.組織圖（p.104,圖5-3）（1）按專業任務分類的部門2.分類：（2）按子項目分類的組織（1）按專業任務分類的部門理解：①比如可以按照專業任務可以分為計劃部、技術部、合同部、財務部等②這些部門主要是解決某一項目怎么干和誰干的問題，具有與專業任務相關的決策權和指令權③比如計劃處就要做出各子項目的計劃（怎么干），而技術部就要指明是技術員A還是B去做（誰干）（2）按子項目分類的組織理解：①對一些大型的項目可以分解成自成體系、能獨立實施的子項目，比如高速公路建設可以分解成各路段、綠化、服務區等②這些組織主要是協調項目各工作環節及項目過程中各部門之間的關系，具有與項目相關的指令權③比如計劃部有計劃員A和B，水平A高于B，對于子項目1和2而言，就要協調各自與計劃部的關系。第二節企業中的項目組織從企業組織（如工程承包企業）角度描述項目組織形式寄生式項目組織獨立式項目組織矩陣式項目組織一.寄生式項目組織（p.104）理解：1.圖示（p.104）2.是指其整個組織依賴于原企業的組織而組建的，其組織機構和組織人員都來源于原企業,受原企業組織制約和限制3.項目經理往往由企業中的副總兼任4.適用于項目小且項目任務不很重要的企業，或者是工程項目的前期策劃階段（掛靠在某一職能部門下）以及高校中的一般（1，2）科研項目臨時的項目組織掛靠在某一院/系/所/室5.優點(1)項目寄生于企業組織，相對于企業而言，就不需要再建立新的組織機構，因此，項目對原企業結構影響小(2)項目經理及成員都是“兼職”，因此，項目管理成本低(3)項目組織設置靈活（參照企業組織設置）6.缺點（總結）(1)項目中的命令往往由企業領導(一把手)做出，項目經理沒有組織上的權利（掛職），因此，項目經理的協調性差，組織混亂沒有實權成員不聽(2)項目職能部門負責項目，因此，項目經理往往更注重所在部門的利益，在考慮項目時，不全面、不公正，不能反映項目的整體目標。類似于？“牽頭部門”權力不公聽也不服(3)對環境變化適應性差為什么？多頭領導

層層領導方案搖擺、拖延(4)項目管理工作的附帶性導致一系列問題項目經理責權淡化（項目）經理積極性差（項目）成員凝聚力差先天性不足(5)其它方面對項目的非正式影響比如本身無力決策，需要向上層組織匯報，無形中增加了上層組織的工作負擔，影響了上層組織對項目宏觀方面的調控，甚至影響了整個項目目標的實現/企業的發展二.獨立式項目組織（p.105）理解：1.圖示（p.106）2.獨立式項目組織就是在企業中成立專門的項目機構（或部門），獨立地承擔項目管理任務，對項目目標負責3.獨立式項目組織又被稱為“企業中的企業”——每個項目獨立運作4.在項目實施過程中，任何一成員中只隸屬于所在的項目，而與原所在部門無任何關系，待項目結束后，各成員回歸到原部門5.項目經理責權集中，對項目承擔完全責任，對所屬成員具有惟一的、完全的權力。6.獨立式項目組織適用于對環境特別敏感的、目標要求高的、特大型的、持續時間長的項目7.優點（總結）(1)項目管理者權力集中，工作獨立，決策簡單、迅速完全的、直接的領導者“獨裁”(2)（成員）責權清晰，爭執少、易協調單頭領導、有實權(3)反應迅速、適應性強方案惟一、迅速單頭領導

單層領導(4)企業與項目相對分離，使企業對項目規范化減少，管理容易；項目責任制易落實、易考核(5)項目經理獨當一面，工作的全面性有利于復合型人才的培養8.缺點（總結）(1)獨立的組織資源利用效率低，成本高①每一個項目組織下都需要一套人馬，所以會造成人力、物力、財力的極大浪費②舉例混凝土澆搗拆模七天(2)項目工作過程的不均衡性，帶來資源計劃和供應的困難。

①項目同時開展時，會從各職能部門抽調大量人員，導致職能部門工作難忘開展；而項目結束或少時，職能部門可能會存在大量閑置人力資源，導致資源浪費

②這種困難是這種組織結構所無法克服的(3)難以集中企業全部資源優勢

①“集中力量辦大事”——“兩彈一星”

②每個項目下都有一套完整的組織成員，但最優秀的成員，尤其是技術人員是有限的，過多的人員分散導致企業難以實現較大難度的目標(4)容易產生“獨立王國”

①“獨立王國”對企業組織影響巨大、破壞巨大

②每一個項目組織（獨立王國）都會想方設法向企業索要最好的資源、最多的資源（人、財、物），這往往會導致企業矛盾突出、無凝聚力。(5)企業風險大項目經理權力大，易失控說明：一般情況下，除了特殊的軍事工程，完全獨立的項目組織是不存在的。三.矩陣式項目組織（p.107）理解：1.圖示（p.107）2.通常應用于企業同時承擔多個項目實施和管理的情況3.矩陣式組織最大的優勢是可以彈性地適應變化的、不同規模的、不同復雜程度的項目，（資源可調）也就是獨立式項目組織的最大弊端4.優點（總結）(1)資源集中，以項目為中心，反應迅速

①資源集中在職能部門手里，都是為項目服務的

②舉例圖中的A1、B1、C1

②比較寄生式：項目經理權力小，受職能部門壓制

③比較獨立式：項目經理權力大，專業部門權力受限(2)資源能夠得到有效地、均衡地、節約地、靈活地使用

①企業對資源統一管理，項目經理只是部分授權，他的權力依賴于部門經理的支持

④矩陣式中，項目經理與部門經理平等協調處理問題(3)項目成員隸屬于同一個職能部門，保證了工作的穩定性和專業性(4)組織結構富有彈性，自我調節性強

項目的增加/減少，不會對原職能部門的組織結構（如人數）發生變化，僅僅相當于多加了一項工作（加班）(5)組織結構具有合適管理層次的同時也保持扁平化

一般情況下管理層次是兩層，寄生式是三層(6)以任務為中心的管理模式

部門經理和項目經理不再是誰領導誰的問題（權力紛爭），而是兩者必須互相協調，共同完成某一任務（項目）(7)各部門/項目的相對獨立性，使項目經理（成員）具有很高的積極性和創造性(8)項目任務的實現需要各職能部門的合作，合作的過程也就是各項目成員溝通學習的過程，這樣，可以提高項目成員的能力5.缺點（總結）(1)雙重領導——信息處理量大、易混亂、多爭執，甚至對抗。

例：混凝土澆搗(2)項目經理的需求量大、要求高

兼職

專職(3)各項目資源的分配來源于職能部門經理，因此職能部門經理必須處理好有限資源（尤其是優良資源）的分配，否則易與項目經理發生矛盾，而項目經理則可能把過多的精力放在與職能經理搞好關系上(5)需要較強的計劃與控制系統

資源的頻繁變化（數量和質量）(4)影響企業的組織結構

如部門經理：管理

協調+管理9.分類強矩陣式：權力向項目經理傾斜平衡矩陣式：真正意義上的不存在弱矩陣式：項目