海爾物流整體解決方案樣本

海爾整體物流方案（草案）整體物流方案是在海爾各事業部物流橫向整合以后，對海爾物流系統進行整體設計，重新計劃海爾物流系統，包含集團內部物流組織格局調整，物流運作模式優化，現代化物流技術應用，關鍵對海爾整條物流鏈（TotalLogisticsChain）縱向集成，發揮整體物流之規模優勢，并把“供給鏈”合作思想和“市場鏈”優化機制融會于海爾物流體系中，真正地發掘集團“第三利潤源泉”，讓海爾集團經濟體系中“黑暗大陸”浮出水面。海爾整體物流系統企業整體物流系統是應用整體系統方法對實體供給和實體分配，包含市場估計、物料需求、采購、原料供給、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、用戶服務及物流信息在內活動給予綜合管理，以合適成本（RightCost）、在合適時間（RightTime）、合適地點（RightPlace）向合適用戶（RightCustomer）提供合適數量（RightQuantity）和合適品質（RightQuality）合適產品（RightProduct），達成提升用戶服務，降低成本，促進企業利潤之目標。一、海爾整體物流系統計劃依據生產企業整體物流之結構，海爾物流系統計劃為：（一）物流運作系統1、原料供給物流（PhysicalSupply）2、成品轉移物流(InternalInventoryTransfer)3、銷售物流(PhysicalDistribution)（二）物流協調系統產品市場估計（Product-MarketForecasting）物料需求計劃(MaterialsRequirementPlanning)訂單處理(OrderProcessing)營運計劃（OperationalPlanning）結構功效圖以下：銷售物流銷售物流成品轉移物流原料供給物流物流運作系統訂單處理預測營運規劃組裝制造加工配件采購物料需求計劃物料采購生產程序物流協調系統產品市場原料供應統一由物流部管理二、海爾現在物流運作系統和協調系統分析物流系統及機構設置海爾物流整合以前集團內沒有統一物流部門，各事業部有自己物流機構，如運輸隊、倉儲科、計劃科等，獨立經營，各自為陣，倉庫、車輛等資源利用率低。集團實施推進計劃后，成立了專門物流推進本部，包含采購部、配送部、儲運部三個部門，關鍵負責物流鏈前半段原料采購和生產線配送、產品轉移、配送至銷售中心；銷售物流如銷售中轉庫位置決議、庫存水平設置、配送作業等由商流部門負責。海爾現在物流系統及機構設置情況以下：銷售物流銷售物流成品轉移物流原料供給物流整條物流鏈采購部儲運部配送部商流本部銷售中心物流本部所存在問題分析及處理策略問題：物流職能因為機構分置而被強行分割，造成成品轉移物流和銷售物流脫節,各自部門為追求部門內費用最優，而使總費用達不到最好。處理措施：各部門物流職能統一集中于物流部門，使商流和物流合適分離。這需要取得最高管理層強有力支持，要有足夠權力決議者出面協調各部門利益。問題：成品轉移物流中物流網點受業已成型銷售網點影響和制約，使物流網點分布散、規模小，難以實現批量運輸和倉庫利用率之規模優勢。處理措施：屏棄成品轉移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）計劃方法，改變成品直接向銷售中轉庫配送方法，采取二級分送模式，在各地設置多個成品配送中心，生產下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔方法配送至銷售中轉庫。合適地消減各地規模較小銷售中轉庫，消除小庫消耗率高、產出值低而給物流總成本帶來負面影響。配送中心數量、位置、規模之決議，見子系統計劃成品配送中心決議。問題：2、生產方法和銷售計劃對物流影響海爾現在生產方法為計劃性生產，即依據銷售部門月生產計劃和庫存情況，制訂當月生產計劃，確定采購計劃，同時報生產計劃給物流部門；產品下線后通知物流部儲運部轉移成品。部門間訂單作業步驟圖以下：各地銷售中心各地銷售中心各事業部銷售企業產品事業部物流本部儲運部匯總通知庫存2345生產計劃月銷售計劃月銷售計劃采購計劃6月生產計劃7月銷售計劃1成品轉移物流模式密集性銷售網點（outlet）黃島工業園海爾工業園商場商場商場商場銷售中轉庫……分散、小規模、高消耗、低利用率運輸強大生產能力青島戰略庫原料供應發達原料物流倉庫資源“憑頸”，作業平面集中復雜。發運壓力增大，旺季運力不足，服務質量難以確保。所存在問題分析及處理策略問題：因為海爾銷售通路決議，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃不正確，造成生產計劃和原料采購計劃無法按進度實施，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業過分集中或過分分散，結果是首先作業過分集中使很成本增加，其次過分分散又使運輸中零擔作業、混裝現象增多，運量達不到經濟送貨批量，一樣增加了物流成本。處理措施：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應用科學估計技術對歷史數據和未來市場研究，作正確銷售估計。方法二：伴隨黃島生產線投產，生產能力愈加有彈性，海爾完全可采取“按單生產”精益化生產方法，擺脫生產和物流對銷售估計過分依靠。問題：從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需前置時間（Lead Time）較長，而且不固定，造成產地和銷地庫存水平居高不下，倉儲成本和資金成本（CostofCapitals）很高,嚴重影響零庫存（ZeroInventory）實現。處理措施：前置時間包含四大塊：訂單傳輸（OrderTransmittal）時間、訂單處理(OrderProcessing)時間、訂貨準備(OrderPreparation)時間、貨物運輸(OrderShipment)時間。首先從訂單傳輸和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真傳輸處理訂單方法，依靠于電腦網絡，采取EDI技術，開發專門軟件自動接收、確定、匯總、分解訂單，依據******企業經驗，采取電腦網絡傳輸處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其嚴格控制，使零庫存成為可能。具體見子系統計劃海爾物流協調系統。問題：海爾在按銷售估計生產計劃性生產方法，卻又缺乏對經濟運輸批量計劃，不能從運輸和倉儲交替損益（Trade-off）中尋求總成本最好結合點。處理措施：經濟批量計劃，具體見子系統計劃運輸決議物流子系統計劃原料供給物流（PhysicalSupply）海爾原料物流已經脫離了把物流單純作為“成本中心”原始觀念，認識到企業物流激感人心并不是成本內容或怎樣降低成本，而是怎樣對本身物流能力進行定位，以獲取競爭優勢。據海爾原料物流責任人介紹：原料物流作業步驟、組織設置、資源配置達成規范化，空調部件立體倉庫建立，采取統一托盤和周轉箱，使供給商供貨標準化；優異計算機管理系統，確保不一樣產品庫存量實時數據和庫存管理自動化；基礎實現了多批次、小批量JIT庫存管理，以庫存速度替換庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所含有靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務更能夠擴展為海爾冰箱、洗衣機等其它部門服務，降低整個物流成本，極大提升了原料物流服務能力。所以，在沒有深入內部了解情況下，******企業認為原料物流“現在”還不是海爾物流系統中最迫切需要處理問題，也不能隨便提出改善意見。成品轉移物流(InternalInventoryTransfer)庫存決議青島成品戰略庫計劃依據統計顯示海爾青島成品庫共272149平方米，內銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份調貨量為31361車次（10米車）。假設海爾庫存周轉期18天，9個月周轉次數則為15次，平均周轉庫存為（按空調計算）13.59萬套，而青島庫可容納庫存（按空調計算）68萬套，可見真正發明利潤周轉庫存所占百分比不到總庫存容量20%，這正符合Pareto標準（ParetoPrinciple），即所謂“關鍵少數和次要多數”，又稱20：80法則，所以有必需對青島成品庫存進行關鍵控制，采取行之有效分類管理方法（ABC法）。分類計劃：基于此現實狀況，******企業提議采取ABC庫存管理方法計劃青島庫存，將青島庫存劃分為：A類庫存：快速周轉庫，儲存周轉期在6-12天以內產品。倉庫要求：交通方便，庫區位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積大、庫門多，停靠車輛方便，作業能力強。管理要求：為了達成真正意義上“快速周轉”，裝卸搬運步驟單元化裝卸、帶托盤運輸；出入庫信息采集采取計算機管理，條碼掃描自動采集，實現實時數據。B類庫存：貯備庫存，儲存周轉期在20天以上淡季生產產品和滯銷產品。倉庫要求：庫區交通較為方便，倉間面積大。C類庫存：不良品庫存，儲存多種步驟產生不良品、淘汰型號產品。倉庫要求：靠近生產線和處理站，便于產品回收和廢棄處理。計劃程序：產品劃分K-U曲線劃分法。庫存量統計A類、B類統計方法為，盤點量+周轉期內生產量；C類庫存統計方法為盤點量。庫存面積確定倉庫選址（要求見上）庫區布局（要求見上）關鍵控制點：產品周轉期確實定，即ABC類劃分標正確實定；適時條件下，B類庫存和A類倉庫轉換；A類庫存管理，包含裝卸搬運單元化、機械化成品配送中心決議為處理海爾生產末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現“憑頸”，旺季成品庫出入庫作業集中、復雜等問題，在全國戰略性地設置多個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業功效，使運輸批量化，取得運輸規模優勢，將產品貯備移近供給鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。<目標>倉庫選址決議要處理下列問題：適應于銷售需要成品配送中心數量；各中心位置；各需求地歸屬劃分；成品配送中心規模職能作業庫存控制和倉儲管理<計劃程序>處理程序以下：確定數量決議和位置選擇影響原因干線運費和配送費用總費用最低處理方法：