我們應當怎樣做需求分析業務流程分析

1、業務流程分析（轉）我們將從客戶調研現場拿回來的需求，經過一番功能角色分析，整個系統的整體脈絡與輪廓已經被勾畫出來。在這個過程中，我們首先將系統劃分成了幾個功能模塊（如果系統規模較大，還應先劃分為幾個子系統，然后再劃分出各個功能模塊）。然后，我們為每個功能模塊繪制用例圖。用例圖是站在用戶角度去觀察的系統，即系統為用戶提供了哪些功能，這就是功能分析。同時，這些功能是為哪些用戶服務的，這就是角色分析。我們繪制的用例圖應當能夠為用戶所理解，這也是UML其中的一項核心思想與客戶形成統一的、能夠相互理解的語言，這對于需求分析過程中與客戶的溝通是大有好處的。但形成對系統的整體輪廓，對于軟件的需求分析來說是遠

2、遠不夠的。許多軟件最終失敗的非常重要的原因就是對需求分析過于草率、浮于表面，而沒有深入細致地去分析，往往到了項目后期才把需求搞懂，才發現真正的需求與起初的認識大相徑庭，才恍然大悟需求原來是這樣，而往往那時已經追悔莫及了。這樣的經歷相信你也有過吧。所以，我們一定要沉下氣來認真仔細地做需求分析，一定要做到位。同樣，細化需求也需要一定的方法與思路。一般來說，我們可以有兩個方向細化需求：業務流程分析與業務領域分析。這里，我們先談談業務流程分析吧。如果我們現在做的需求分析是一個企業信息化管理系統，毫不疑問，我們的軟件系統就是在模擬企業已有的那些業務流程。在現實世界中，企業是按照怎樣的流程來管理，我們的軟

3、件就應當去模擬這樣的流程。但是，我們的軟件不可能也不必要完全去模擬這樣的流程，在這個流程中的有些環節是應當由軟件去模擬的，但有些環節則是應當在系統之外，由人工去完成的。我們進行流程分析，就是要求分析哪些是系統之內的，哪些是系統之外的。我曾經做過一個疑點信息庫系統。該系統模擬的原有業務流程是這樣的：高層紀檢方面的領導通過信訪、舉報、數據查詢分析等方式發現了一批問題，然后將這批問題制作成一套調查清冊，親自或者交由下級相關單位，下到基層去調查問題。直到調查工作完成以后，才從基層回到自己單位，填寫調查工作底稿，詳細描述調查情況，并結束調查工作。首先，我們應當拋開軟件實現，對這樣一個流程進行梳理，形成這

4、樣一個步驟：1 .高層領導通過信訪、舉報、數據查詢分析等方式發現一批問題；2 .將這批問題制作成一個調查清冊；3 .自查或將清冊下派給下級去調查；4 .下到基層執行調查；5 .從基層回到自己的單位，填寫調查工作底稿，詳細描述調查情況，并結束調查工作。然后，在對原始需求分析的基礎上，分析我們的軟件能做什么事：第一步：信訪和舉報雖然有自己的操作流程，但那些都在這個系統之外，在這個系統中僅僅只需錄入最后的結果。數據查詢分析過去只是業務人員在相關業務系統中根據自己的經驗執行各種查詢，現在則可以上一套數據采集和分析系統，提高數據分析的質量。第二步：形成調查清冊，可以在系統中設計一個功能實現。第三步：自查

5、或下派，可以在系統中設計一個流程實現。第四步：下到基層執行調查，由于網絡條件等因素的限制，業務人員不可能也不必要在系統中去完成調查，只需要執行一個標志調查工作開始的操作，并打印或導出調查清冊，然后去基層調查。最終，這部分被設計成一個開始實地核查”的操作，并提供打印導出功能。第五步：調查人員從基層回到自己的單位都是系統外的事情，而填寫調查工作底稿，詳細描述調查情況，并結束調查工作，則是系統內的功能。最終，這部分被設計成一個調查完結功能，標志調查工作結束，并提供工作底稿的填寫功能。計算機信息化管理并不是萬能的，它并不能代替現實世界中的所有工作。因此，我們進行業務流程分析，就是要分析業務流程中哪些是

6、需要信息化管理的，而哪些則不需要。信息化管理過細，無疑會加重基層業務人員的負擔（這也正是為什么許多基層業務人員會排斥信息化系統的原因），而適當的信息化管理則可以提高工作效率。試想一下，如果你工作中的每一個步驟都必須在計算機中操作一下，怎么不讓人煩呢？而如果在工作中一旦需要先查一個什么信息，或者需要計算一下，系統立即可以替你完成這些工作，或者那些過去基本靠吼的操作，現在立馬通過信息化就傳遞過去了，怎么不讓人舒心呢？我們做信息化管理，不是要加重人的負擔，而應是降低人的負擔。以這樣的思路去進行流程分析才能設計出優秀的、人見人愛的管理系統出來。因此，我做需求分析，最喜歡下到基層去了解基層業務人員的需求

7、，去分析怎樣設計流程才能提高他們的工作效率，而避免加重他們的負擔。水能載舟，也能覆舟。”一套系統是否能順利推行下去，基層人員是否支持往往起到十分重要的作用。另外，業務流程分析的另一個重要的分析內容就是流程差異化分析。不同的領導有不同的思路，不同的單位有不同的情況。因此，我們在進行流程分析的時候，常常面臨流程差異化的問題。我們說企業信息化就是一次改革，這首先體現在業務流程的規范化操作，也就是消除這種流程差異。但不同的單位有不同的情況，這特別體現在不同地域和文化的不同，又常常造成這種流程差異不可避免。分與合，分治與一統，常常是一個都要兼顧的問題，非常微妙，我們要小心處理。在這個問題上你也許會問，使

8、用工作流引擎就可以了嘛。工作流引擎不是萬能的，它只能解決一部分問題，更多的問題還需要我們的分析人員去分析與處理最后，企業信息化就是一次改革，這特別集中地體現在了業務流程分析這一部分。當我們詳細分析了客戶現有的業務流程以后，應當進一步思考這樣的流程是否合理，是否值得改進。信息化對于企業流程管理的沖擊是巨大的，最典型的實例就是ERP。ERP的前身是MRP（MaterialRequirementPlanning物料需求計劃）。起初，企業也就是希望有一套軟件系統來管理它們的倉庫。后來，企業領導希望他們在進貨的時候能有一定的采購計劃，避免出現倉庫中的物資擠壓，MRP就出現了。然后呢，企業開始思考整個生產

9、制造的鏈條管理，MRPII的概念出現了。再然后呢，物料需求的動因是生產的需求，生產需求的動因是銷售的需求。企業要真正做到零庫存，就必須切切實實地把從銷售到采購的每一個環節都管理好，ERP的概念就出現了。一個典型的信息化流程改進的例子。ERP對企業流程改進的思路是宏大的，但我們在分析每一個系統的時候不可能有如此宏大的雄心與抱負。一般來說，我們可以用以下思路來進行我們對流程改進的分析：清除低效環節、簡化業務瓶頸、整合可用資源，以及將繁瑣任務自動化。清除低效環節，就是清除那些耗費成本高而收效又低的環節，最典型的就是過量的庫存。過量的庫存原因很多，有可能是供銷環節沒有處理好而造成的過量采購，或者生產過

10、剩，也可能是生產計劃沒有制訂好而產生活動間的等待。除此之外，還有重復的活動，等等。簡化業務瓶頸，就是分析業務流程中影響整體進程的瓶頸業務，并有效地簡化它。如很多業務審批流程中都有一個受理環節。大量業務都集中在一兩個人來集中受理，根本忙不過來，造成整個流程的效率下降。解決的辦法有兩個：一個是采用信息化的手段進行批量受理，加快處理效率；另一個是將受理環節的任務分散到更多崗位中，降低受理人員的工作量。整合可用資源，就是更大范圍地整合各個部門、不同職能的人員與社會資源，更加協同地來完成任務，這也是計算機信息化管理最拿手的方面。制造業的供應鏈管理是最典型的例子，因為實在太經典了我就不累贅了。醫院系統也是一個