某大型集團公司戰略規劃報告

某大型集團公司戰略規劃報告,戰略案例參考,某大型集團有限公司發展戰略總結,一個核心：神州藥業的發展應圍繞中藥產業這個核心兩翼齊飛：神州藥業在不斷發展國內業務的同時，要不斷加大國際業務的投入和拓展力度三個階段：整合蓄勢期(1年）、產業提升期（34年）、國際競爭期（510年）四項指標：收入、利潤、增長率、國際化程度五類業務：中藥工業、醫藥零售、中藥保健品、國際業務、生物制藥六大能力：戰略管理能力、市場營銷能力、國際拓展能力、技術創新能力、信息管理能力、人才經營能力,某大型集團有限公司戰略發展十大綱要,1，神州藥業在十年內發展為中國中藥產業領導品牌，趕超同仁堂2，神州藥業的發展應堅持以中藥現代化為核心的歸核化、一體化、國際化的“四化”戰略 3，根據現有及未來發展趨勢，神州藥業發展五大支柱業務群：中藥業務、醫藥零售業務、中藥保健品業務、國際業務、生物制藥業務4，神州藥業的短期目標是完成內部整合，充分培育市場競爭力（整合蓄勢期）；中期目標是通過現代中藥產業提升和資源整合并購，將企業快速做強做大（產業提升期）；遠期目標是發展為中國中藥行業領導品牌（國際競爭期）5，董事會是神州藥業法人治理結構的核心，應得到持續規范和建設6，配合股份公司的發展要求，母子公司管控模式應發展為戰略控制型，加強對成員企業的戰略管理，統一到股份公司的戰略規劃中；集中資源，加強生產、研發、營銷的整合，真正做到總部的集團化運作，發揮整體優勢7，股份公司的組織結構配合戰略發展要求，逐步整合最終過渡到事業部模式8，配合股份公司的戰略發展要求，神州藥業應持續培育戰略管理能力、市場營銷能力、國際拓展能力、技術創新能力、信息管理能力、人才經營能力9，神州藥業應加強基于戰略目標的績效管理，有效推動戰略執行10，面向未來，神州藥業尤其需要通過挖掘、提煉、融合優秀的企業文化以統一思想，培育企業的凝聚力和戰斗力,目錄,1，綜述2，某大型集團有限公司愿景、使命及戰略目標3，某大型集團有限公司公司發展戰略3.1 核心競爭力分析3.2 戰略定位3.3 公司發展戰略4，某大型集團有限公司業務發展戰略4.1 現有業務評估與分析4.2 未來的業務選擇和成長機會4.3 業務組合戰略5，某大型集團有限公司職能戰略5.1 戰略管理5.2 品牌管理5.3 渠道管理5.4 信息管理5.5 技術創新5.6 國際拓展5.7 人才經營6，某大型集團有限公司法人治理結構設計7，某大型集團有限公司母子公司管控與組織結構設計8，某大型集團有限公司績效管理體系設計9，某大型集團有限公司戰略實施計劃及風險控制,1，綜述,神州藥業的戰略規劃以下列邏輯展開,2，某大型集團有限公司愿景、使命及戰略目標,2.1 某大型集團有限公司愿景,立足現代中藥產業，改善人類健康生活，成為中國百年常青的一流企業,產業定位：中藥是神州藥業的根本，未來的產業發展也一定要圍繞現代中藥這個核心展開 一流：要做行業的領導者和樹立強勢的品牌，決定了公司的戰略選擇一定是主動的，是行業競爭格局的主導者，而不是一個跟隨者百年：不僅有悠久的歷史，更著眼于未來的持續發展和建立持續的競爭力，同時也是對投機行為的回避現代化：實現中藥現代化和企業管理現代化，推動中國中藥產業持續提升,2.2 某大型集團有限公司使命,發展現代中藥，服務人類健康是我們的價值提供合宜產品，奉獻貼切服務是我們的追求珍惜員工價值，培育發展平臺是我們的動力持續回報股東，治理健康有序是我們的承諾鍥而不舍，潛心致力，回饋社會是我們的責任源于湖南，立足中國，放眼世界是我們的抱負,神州藥業的愿景和使命必須建立在全體員工的認同上，才可以真正成為企業發展的動力,只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變為動力,神州藥業的愿景和使命 充分依靠神州藥業員工對企業的歸屬感、認同感和榮譽感，樹立強烈的“危機意識”和“競爭意識”，將神州藥業品牌樹立成全國品牌，建立神州藥業在中藥行業的領導地位。,2.3 某大型集團有限公司戰略目標,總體戰略目標,成長目標,效益目標,管理目標,基于和同行業先進企業的比較，神州藥業總體戰略目標定位于在十年內成為中藥行業的領導品牌,神州藥業總體戰略目標 在5年內營業規模達到同仁堂同期的2/3；在10年內成為全國中藥行業領導品牌，趕超同仁堂,根據中藥上市公司的銷售收入和利潤排名，我們選定戰略目標制定的標桿企業，應緊跟第二梯隊的發展才能保證神州藥業不下滑,從規模競爭的角度，可以將中藥上市公司分為三個梯隊第一梯隊（工商一體，以商業為主）廣州藥業、太極集團、三九藥業第二梯隊桐君閣、同仁堂、健康元、中新藥業和上實聯合（以并購兼并為主）第三梯隊（工業為主）云南白藥、天士力、神州藥業、江中藥業,2003年中藥上市公司銷售收入排名,2003年中藥上市公司利潤排名,從利潤角度，也可以將中藥上市公司分為三個梯隊第一梯隊（工商一體）同仁堂、三九藥業第二梯隊天士力、健康元、廣州藥業、金陵藥業、云南白藥第三梯隊（工業為主）吉林敖東、上實聯合、東阿阿膠、中新藥業、神州藥業,第一梯隊,第二梯隊,第三梯隊,第一梯隊,第二梯隊,第三梯隊,2004年中藥制造行業提速，中國經濟的快速增長、人口老年化的加劇、科技的進步、觀念的改變、醫藥政策的作用對醫藥行業起到積極地推動作用,預計未來幾年行業平均增長將繼續維持在17%以上,2004年19月國內中藥制造業（中藥飲片和中成藥制造）實現銷售收入606億元，其中中成藥制造業實現銷售收入478億元，同比增長2077，實現凈利潤5033億元，同比增長2009,中藥行業的銷售收入平均增長水平在17%左右；中藥行業優秀企業銷售收入的平均增長率為28%（含并購），比行業平均高11%,從銷售收入平均增長率高于凈利潤平均增長率可以看出，國內中藥企業銷售收入增長更多是一種粗放式增長，通過并購和加大投入獲得了銷售收入的提高，同時費用和成本的提高降低了凈利潤率的增長速度,同仁堂現有規模已達到神州藥業規模的兩倍，依然連續六年年平均遞增速度達到23.1%,+23.12%,+54.87%,同仁堂醫藥工業銷售收入,+22.42%,+4.90%,+10.16%,萬元,規模越大，越不利于增長速度的提高，同仁堂現有規模已達到神州藥業規模的兩倍，依然在連續了六年內年平均遞增速度達到23.1%同仁堂從2003年開始對渠道進行大規模調整，對銷售收入的增長有一定的影響同仁堂的“龍膽瀉肝丸”事件對其收入影響也較大同仁堂工業的增長并沒有過多依靠外部并購,天士力的發展主要依靠工業產品銷售的持續增長，其工業規模在2001年已達到神州藥業目前的水平，仍然以平均28.5%速度增長,天士力主要產品復方丹參滴丸、養血清腦顆粒持續高速增長復方丹參滴丸有望在零售市場和三類城市獲得進一步的增長，未來兩年仍然能保持15%20%的增長。2004年上半年養血清腦顆粒自去年底被列入國內重點城市類醫保目錄以來，今年上半年實現收入4610萬元，同比增長118新產品開發能力強，營銷能力突出，憑借公司的營銷實力，公司復方丹參滴丸新產品藿香正氣滴丸、柴胡滴丸銷售情況良好，荊花胃康膠丸市場發展空間很大，作為促使胃潰瘍愈合的中藥制劑，有望成為繼復方丹參滴丸之后帶動企業持續增長的主要動力,+35.8%,+13.5%,+36.1%,平均增長率+28.5%,+14.6%,+19.8%,+27.9%,平均增長率+20.8%,凈利潤,銷售收入,平均凈利潤率12.9%,作為產品線單一的中藥制藥企業，東阿阿膠同樣能在較高的規模水平上保持平均13的持續增長，同時保證較高的18的凈利潤率,4年平均工業凈利潤率達到18%,2000-2001年平均業務規模達到4.89億元,太極集團是典型的工商一體發展的公司，主要采用并購的方式快速擴大規模，四年的平均增長率為39.1%，工業和商業都取得了快速的發展,太極3個上市公司的分工協作是，太極集團負責中成藥的生產，西南藥業主攻西藥和生物制藥，桐君閣承擔醫藥流通的作用在“掌握銷售終端才真正擁有市場企業的競爭力”的指導下，太極不斷擴大商業規模，商業收入占總銷售收入的比重逐年增加，2003年達到65%發展商業的同時，太極的工業采用持續推出重量級的新產品，從急支糖漿、曲美，即將上市的“太羅”為工業平均24%的增長提供支撐凈利潤平均增長率為21.8%,119508,174897,233912,321096,太極銷售收入增長（萬元）,平均增長率39.1%,商業平均增長率為51.7%,工業平均增長率為24%,中藥行業規模和利潤呈現交替增長的特點，規模快速提高時，利潤增長放緩，反之則利潤增長加快；同仁堂的成長周期性明顯，5年為一個成長周期,萬元,神州藥業2005-2009銷售收入目標分解（考慮并購）,28%,25%,工業商業都考慮并購,只考慮工業并購,只考慮商業并購,神州藥業通過并購擴張，2009年達到同仁堂同期2/3，2014年與同仁堂持平（10年時間）,萬元,萬元,萬元,神州藥業2005-2009年凈利潤目標分解（并購）,凈利潤率 7% 8% 8% 8.5% 8%,注：并購數據按工業和商業都考慮并購計算,萬元,（并購）平均增長率32.7%,不考慮并購的情況下，神州藥業未來三年中藥工業目標增長率的主要思考點,注：5年規劃的后2年按平均增長率遞增,在不考慮并購的條件下，神州藥業2005-2009銷售收入目標分解,平均增長率25%,152407,189812,235201,294684,372087,2009年達到同仁堂同期60%，2014年達到80%，2017年持平（13年）,25.33%,21%,73%,平均增長率,萬元,由于并購具有極大的不確定性，假設在發展的過程中，神州藥業沒有實現并購，可以通過內涵式的方式穩健發展，中藥工業五年目標增長安排,+23%,萬元,%,萬元,%,萬元,%,樂觀估計,最低標準,中間狀態,注：凈利潤為合并報表前,神州藥業五年中藥工業目標按照樂觀估計、中間狀態和最低標準分別制定了不同的銷售收入增長率和凈利潤率具體指標如圖中所示,+28%,+25%,+25.33%,+25.33%,+17%,+25%,+18%,+20%,+20%,+17%,+20%,+15%,+17.33%,+17.33%,注：不考慮并購因素,不考慮并購條件下，神州藥業五年商業目標增長節奏安排,平均增長率30.11%,同仁堂的商業約占其全部業務的14% ，近幾年在總業務中的比例不斷提高從2001年到2004年（預計）的平均增長率為30.11%,（萬元）,平均增長率30.11%,凈利潤率 7% 8% 8% 8.5% 8%,注：不并購數據按工業樂觀估計計算,（不并購）平均增長率29.6%,神州藥業2005-2009年凈利潤目標分解（不并購）,萬元,神州藥業采用不同發展方式整體銷售收入與同仁堂的比較,萬元,神州藥業采用并購的方式在2009年銷售收入為432054萬元達到同仁堂同期的2/3；不并購達到60%，實現銷售372087萬元,神州藥業采用并購的方式在2014年銷售收入為1478739萬元，趕上同仁堂；不并購達到80%，實現銷售1135521萬元,神州藥業不并購在2017年與同仁堂同期持平，銷售收入達到2217814萬元,不同情況下神州藥業銷售收入目標（2005-2009年）,萬元,神州藥業的戰略目標 成長目標 （2005-2009年）,提高神州藥業在消費者心目中的品牌知名度，逐步樹立神州藥業在中藥行業的領導品牌地位豐富神州藥業現有的產品線，加大新產品推廣的力度迅速開展中藥保健品業務，發展為公司近期的增長極加大渠道建設的力度，增加人員和資金的投入強化國際業務部門的職能，提高出口貿易收入在神州藥業整體收入中的比例在全球范圍內尋找植物藥領域的合作伙伴，逐步建立植物藥開發生產和銷售能力，作為公司中長期的增長極加強對新產品研發的投入具備走出湖南，實現跨區域擴張的市場開發能力,神州藥業的戰略目標 管理目標 （2005-2009年）,形成較強的戰略規劃和管理能力，完善組織結構和管理機制建立專門的戰略管理職能，完善戰略規劃流程和制度在2005年完成初步的組織結構調整，在2007年過渡到事業部制，形成完善的戰略控制型母子公司管控結構根據神州藥業公司戰略，建立基于平衡記分卡的績效考核系統并進一步完善現有的薪酬制度完善公司的經營和管理流程，提高組織的運營效率根植于傳統面向未來，形成神州藥業特色的企業文化，并通過文化建設推動企業的快速發展在原有神州藥業企業文化的基礎上，通過發掘神州藥業企業文化新的內涵，建立對神州藥業文化理念共同認識，形成包容、和諧、富于時代感的企業精神加強對神州藥業文化理念在各級員工中的宣灌，使神州藥業的企業文化成為神州藥業事業不斷前進的動力通過各種傳播手段宣傳神州藥業的企業文化，通過社會各界對神州藥業文化的了解和認識，加強神州藥業品牌的影響力建立系統的人力資源管理體系，加強專業和管理人才的儲備到2007年，建立起完善的人力資源管理體系，形成合理的人力資源結構，使人力資本成為公司成長的核心能力之一基于神州藥業未來發展的方向，提前做好專業和管理人才的培養及儲備，為神州藥業成為中藥行業的領導品牌奠定基礎,3，某大型集團有限公司發展戰略,3.1 某大型集團有限公司核心競爭力,并購的經驗,通過一系列的并購，神州藥業積累了豐富的并購經驗，并購無疑是企業快速發展的有效途徑,高層的洞察力,在中藥行業的長期發展，使神州藥業的高層對行業的發展趨勢有清醒的判斷,關 系,神州藥業和當地政府有著良好的關系，可以提供資金和并購的機會,一線的執行力,神州藥業的一線員工總體上認同公司的目標，有熱情和能力執行下達的任務,品 牌,神州藥業的品牌在湖南省和其他南方省份有著正面的形象和強有力的影響,財務資源,充足的財務資源為戰略選擇提供了更多的選擇的可能,對戰略決策不重要,對戰略決策最重要,3.2 某大型集團有限公司戰略定位,3.3 某大型集團有限公司發展戰略以現代化為核心的歸核化、一體化、國際化戰略,企業發展戰略的選擇是和企業所面對的市場、自身的產品發展方向以及企業的生命周期高度相關,企業成長與公司發展戰略的不同階段：,起步期,增長期,成熟期,衰退期,下一周期；再興,初級組織，以個人能力為主導,集權型組織，以功能主導CEO集權,權力分散，以事業部為主導,優化組織結構，建立創新體制,單一產品市場,多元產品、市場,國際化產品、市場,機會導向，缺乏戰略的指導,相關多元化、戰略轉型和創新戰略,一體化、資產組合與并購,可供選擇的戰略方向,區域的擴張、聯盟與合作,歸核化,一體化,現代化,國際化,神州藥業持續發展必須依托歸核化、一體化和國際化戰略的逐步展開，從而全方位實現神州藥業的現代化,克服神州藥業多元化帶來的業務分散集中于神州藥業的核心能力恢復神州藥業的創業精神通過產品延伸來實現企業的成長,控制在中藥產業價值鏈上的關鍵點獲得下游零售企業的利潤集中神州藥業對戰略資源控制和資產專用性帶來的優勢基于價值鏈延伸來獲得企業的成長,利用中藥作為植物藥的優勢，進一步擴大市場的范圍賺取國際市場的利潤集中于神州藥業在中藥領域形成的比較優勢基于區域延伸來獲得企業成長,現代化,1.歸核化,2.一體化,3.國際化,神州藥業要成為百年、一流的企業，走現代化的戰略是核心，而現代化戰略應體現在中藥現代化和企業現代化兩方面,中藥在原料、生產、研發、臨床、營銷等環節的現代化提供療效確切、劑型先進、安全可靠的新產品有自主知識產權的新產品推動中藥產業化進程加快中藥國際化的步伐,現代化,中藥現代化,企業現代化,百年企業一流企業,建立符合企業的法人治理結構建立符合企業發展階段和企業特性的組織結構 現代化的人力資源管理體系科學的財務管理制度研發的創新和新技術的引進信息技術在企業中的運用,中藥供應鏈所面臨的問題使中藥現代化成為必然,政府/支付者：政府/支付者的態度和政策導向對產業的發展趨勢有較大的影響藥品供應者：在不同理論指導和不同的中藥發展模式下，使中藥品種、劑型更加多樣化，療效的差異化加大醫務服務者：醫務人員對中醫理論的理解，對中藥藥效的要求，也對中藥現代化提出了新的挑戰消費者：消費者的需求變化對中藥現代化提出更高的要求,中藥現代化是基于供應鏈的4P理論,關鍵決定因素對產業的現代化起不同的作用,政策導向、供應商的角色轉變、醫務人員的用藥習慣、消費者的需求成為中藥現代化發展的關鍵驅動力,關鍵決定因素,供應商成為影響醫務人員使用中藥的引導者和中藥市場空間擴展的領導者國內供應商的集中度不斷提升，競爭不斷加劇隨著國際天然藥品和漢方藥運用西藥理論在藥效和質量方面的推進，特別是這種“洋中藥”進口的不斷增長，國內中藥市場的競爭格局在未來一段時間內將發生變化，這對國內的廠商提出較高的要求。能夠提供基于藥效證明、療效確切、安全效高的中藥產品成為供應商的核心競爭力,消費者自我保健和自我預防興趣的增長，對產品的質量和安全性要求更高隨著消費者的醫療知識的普及，對安全性藥品的選擇更加自由希望中藥能夠療效更加確切、見效速度更快，甚至可以和化學藥品相比要求中藥劑型更易服用和攜帶,藥品的購買特征非常獨特，一般由醫務人員，而不是最終的消費者做出購買決策醫務人員在治療疾病的藥品選擇方面，缺乏治療和用藥的標準西醫由于對中醫理論、中藥療效的不認可，影響中藥在臨床的廣泛使用，所以中藥從有效成份、臨床療效等方面給出量化和標準化的解釋對西醫工作者的使用必定是極大的推動作用由于對某些疾病不能提供完整地解決方案，從某種程度上，醫務工作者更加關心的是藥品生產廠家新藥品的提供能力，而不是消費者本身,具體變化和說明,政府制定醫療保險等制度，成為部分醫療費用的支付者，政府和保險公司的支付能力及政策將直接影響中藥的發展在國內醫療報銷制度對中藥和西藥是公平對待的，這有利于中藥的發展，并且也將中藥列為醫藥行業發展的首要任務，按國際標準建設了新藥篩選中心、藥品安全評價中心、新藥臨床基地以資助新藥物的研究開發。推行GAP，GLP，GCP，GMP，GSP規范，推動了產品質量規范化和生產規范化在歐美國家中藥尚未被納入保險體系，這將直接影響中藥的使用，這是中藥國際化的瓶頸之一,業界對中藥現代化的模式存在不同的觀點，其實模式并不是十分重要，滿足市場需求才是檢驗中藥現代化成功的最好標準,中藥現代化的基本模式,中醫理論指導下的現代中藥模式,西醫理論指導下的化學藥模式(包括中草藥有效成分的結構描述),西醫理論指導下的植物藥(洋中藥)模式,中藥現代化的內涵是醫學理論體系還是物質基礎?,中藥現代化的內涵是科技含量還是臨床療效?,具備有傳統中醫藥內涵的現代中藥模式才是真正的中藥現代化模式,中藥現代化的模式并不十分重要，滿足市場需求是檢驗中藥現代化成功與否的最好標準,化學藥模式、植物藥模式的工藝先進、質量穩定可控，療效可靠，某種程度上推動了中藥的發展,療效需求,服用需求,安全需求,中藥現代化為滿足療效確切、安全性高和服用方便的市場需求，需要從觀念、過程和結果三方面著手,市場需求,醫務人員,消費者,神州藥業實現中藥現代化應運用現代科學技術將GAP、GLP、GCP、GMP、 GSP，貫穿于中藥研究、開發、生產、經營、包裝和管理的各個環節,資料來源：訪談,外部競爭壓力和企業自身發展的需求成為企業管理現代化的推動力,企業必須建立核心競爭力，才能在激烈的國際競爭中立于不敗之地競爭格局和競爭手段的不斷變化，要求企業引進新技術、開發更多的滿足消費者需求的新產品,外部競爭壓力,企業規模不斷擴大，對資源、管理、制度等方面的要求不斷升級企業高速發展，對管理、運營效率、決策和對外部環境的應變能力不斷提出挑戰企業業務的多樣化對組織架構提出新的要求企業內部的管理要求科學的人力資源管理體系.,內部發展需求,降低交易費用,提高資源配置效率,提高企業運營效率,符合企業成長周期和自身特點的現代化企業,神州藥業企業管理現代化戰略實施框架,只有少數多元化企業才能獲得優秀業績，成功的關鍵并不來源于多元化的業務本身，而在于對多元化業務的管理能力,波士頓咨詢公司對19881997年十年間，多元化企業的業績進行研究。研究樣本是被納入標普500（S&P 500）指數的500家美國大型上市公司。研究集中分析最能反映長期增值能力的指標股東總回報率,多元化企業的表現與股市平均水平相當專業化程度與股東總回報率無關部分多元化企業長期跑贏大市問題不在于是否多元化，而是如何做好管理,只有少數多元化企業獲得了優秀業績,優秀多元化企業的共同特征,有規律地收縮，甚至退出低回報業務，同時積極投資高回報業務管理方式非常強調績效和問責根據一套獨特的戰略邏輯塑造他們的業務公布的盈利都是穩定和能夠預測的,實現成功的多元化要求神州藥業在業務管理上付出巨大的努力，在神州藥業核心業務存在很大成長空間的前提下，業務發展的歸核化、強化核心能力的提升是現實的選擇,實現成功的多元化對神州藥業管理能力的挑戰,優秀多元化企業必須能快速將資本從低回報業務轉移到高回報業務優秀多元化企業可以快速運用退出方式收縮那些表現不佳的業務多元化企業可通過收購將資金輸送到正回報的業務,資本分配的管理：能否積極投入高回報業務,優秀多元化企業強調績效和問責：不將外部因素的變化作為目標沒有達成的理由，并且不會因為這些變化因素而修改未來財務目標。達不成目標時，經理人必須盡快改變公司的業務模式優秀的多元化企業通常都會有嚴格的組織并積極追求績效目標優秀多元化企業多采用認股權作為獎勵手段，與此相反，表現差的多元化企業不會強調績效和盈利的問責優秀多元化企業經常進行戰略檢討，傾向維持管理團隊的穩定,管理辦法：堅持績效和問責,優秀多元化企業讓經理人集中注意力在一組戰略議題上不斷的摸索，建立戰略業務過濾的機制和原則，清晰的梳理業務優秀多元化企業的優勢在于知道應該在哪里，以何種方式進行競爭雖然可能涉及多種業務，但是優秀多元化企業通常只會涉及一、兩個戰略業務類型。不良企業平均參與三個戰略業務類型,能夠梳理并專注于獨特的戰略業務類型,中國企業傳統的多元化更多的是以機會為導向，缺乏明確的戰略意圖，而沒有戰略指導的多元化是高風險的多元化,中國的轉軌經濟，從原有的體制中釋放出大量的市場機會每個市場機會的空間都很大，帶來的初期的高成長中國分割的市場環境降低了競爭的強度和對管理能力的要求原有的成功經驗使企業家更迷戀于對機會的追逐，而不是強有力的戰略定位,中國經濟快速成長的同時也是對市場機會的快速填充，新的商業機會越來越稀缺現有的市場機會存在于小的市場區隔，缺乏長期的成長性市場的競爭從對機會的把握轉向對戰略和管理能力的挑戰中國企業普遍缺乏對戰略意圖的高度把握,對神州藥業來說，以能力擴張為主的歸核化策略組合是核心的策略,戰略重點,風險來源,典型企業,資產組合戰略,重組戰略,資源共享,通過對戰略資產的有效組合，實現現金流的穩定增長。關注在資本市場的高額回報,發現資產的潛在價值，通過資產重組，業務重組，實現資產的價值提升,發現在價值鏈上高價值環節上的規模效應和范圍經濟性，實現客戶、渠道，管理上的優化,產業的波動周期，帶來現金流的波動資本市場系統性的風險,資產重組和業務重組后的整合法規對重組帶來的限制,對管理能力的挑戰內部協調成本的提高,李嘉誠的和黃集團,德隆,HP對COMPAQ的并購聯想收購IBM PC業務,能力擴張,對自身核心能力的有效延伸，獲得新的利潤來源，實現持續的增長,對自身核心能力的誤讀核心能力缺乏延伸性,海爾從白色家電進入黑色家電中國航油海外石油產業鏈的整合,可供選擇的多元化戰略,神州藥業應緊緊圍繞核心業務的發展，圍繞對核心能力的擴展和強化，逐步建立競爭優勢,競爭優勢,立足于中藥領域,協同,控制,優化組織、流程,建構與業務匹配的核心能力,同時在一系列重要的戰略決策上堅持歸核化的思路,戰略基點,以神州藥業愿景實現為目的，業務發展的決策最終回歸對公司愿景的實現，而不僅僅以單個業務的發展為目的,業務活動范圍,集中而不是隨意的擴張,戰略目標,價值創造的競爭優勢，不簡單追求利潤最大化的目標,戰略基礎,以神州藥業的核心能力為基礎，而不是各項業務簡單的基于對其市場環境的分析,地位關系,公司戰略指導各項業務戰略，而不是各項業務戰略集合為神州藥業的公司戰略,業務定義,明確的主業和業務領域,中國市場的特點是神州藥業一體化經營的重要決策因素,參與國際市場競爭的程度,高,低,高,低,以能力為基礎的競爭,以創業為基礎的競爭,中國大陸,美國,臺灣,本地市場的成熟程度,中國市場由于市場成熟程度和參與國際市場競爭的程度依然不高，企業競爭的基礎是創業而非像成熟市場那樣完全以能力為基礎新興市場與經濟發達國家的不同，決定了許多適應于發達國家企業的法則并不適合中國市場特點。神州藥業一體化經營的決策就是基于市場背景不同而提出,神州藥業處于發展中的新興市場，由于成功的關鍵因素與發達市場不同，從戰略性的資源控制和資產的專用性出發，一體化的經營更有利于神州藥業獲得競爭優勢,成熟市場中核心競爭力為基礎的關鍵決定要素,中國市場的現實,激烈的競爭力量轉移到了供應商和客戶要求對新的技術進行投資要求管理層實施新技術的解決方案股東通常喜歡關注于核心業務的公司業務組合的多元化可以更有效的通過股票市場來達到顧客可以方便的選擇不同的公司和基于透明的信息作出購買決策,許多市場仍然處于保護狀態有限的競爭成功的競爭對先進的技術要求不高股東的影響力依然有限顧客的成熟程度相對較低，獲得信息的渠道相對較少,在發展中的市場里的關鍵成功因素關系是獲得資金和機會的重要因素對本地商業行為的了解市場首先進入者有規模和鎖定客戶群的優勢成本控制比技術成熟更重要一體化經營有利于從以上幾個方面加強神州藥業的競爭力,終端零售業務與神州藥業的核心業務具有較強的母合效應，一體化的優勢明顯,注：母合效應，一種業務能與核心業務相融合，并被進一步完善發展的可能性,一體化的選擇來源于我們對中藥行業的價值鏈的判斷，未來價值鏈上的談判能力通過競爭會不斷向零售環節轉移，占領零售環節是獲得未來有利競爭地位的要求,價值鏈,合理的價值鏈,目前的價值鏈,關鍵成功要素,資源 技術 成本,資金 技術人才,規模 質量 工藝 成本,物流 配送服務 規模,品牌 規模,資料來源：世界科學技術雜志，光大證券分析,一體化經營有利于神州藥業創造競爭優勢,規模化生產以降低成本研發能力強化公司產品力根據市場反饋及時調整產品線策略,通過零售藥店的聯盟合作拓展陌生市場提供市場終端銷售信息持續的現金流終端布局控制能力,競爭優勢,當然，能否發揮一體化的優勢取決于能否建立關鍵的能力基礎，神州藥業仍需付出較大的努力,目前神州藥業對零售領域采取的是漸變一體化的策略，在自營店以外還包含了一定加盟店的比例。中國目前是一個低市場化的市場，缺乏商業信用，同時零售環節的談判能力在增強，提高一體化程度是有利于提高對終端的控制，回避信用風險,內容,好處/條件,典型企業,完全一體化,漸變一體化,聯盟與合資,完全依靠自身的采購、制造或零售企業,同時擁有自己的采購或零售企業，同時從其他企業采購或銷售,兩個或多個中間商同意在某項目上合作，或者共享信息或生產性資源,完全對上游和下游的控制,擴展了廠商的輸入品或輸出品渠道協助與外部渠道的締約談判,它可以同時獲得獨立廠商所達到的規模和范圍經濟以及一般與縱向一體化廠商相關的設計屬性之間的協調效果,1920-30年代的石油公司,可口可樂和百事的罐裝廠,麥當勞與反斗城,合作關系,不是通過公平契約來組織縱向鏈條的，而是依靠縱向鏈條中上、下游廠商之間長期的、半正式關系的復雜聯合體,依賴于特定的社會環境,豐田企業與零配件件企業,戰略選擇,隱含契約或長期關系,是商業關系當事人之間未明示的共同認識，而非法律上的契約,依賴于企業領導人的個人關系,一體化程度,高,低,神州藥業的零售業務應不斷強化與核心業務的母合效應，同時有效發揮神州藥業的核心能力強化對藥品零售業務的支撐，以實現一體化經營的優勢,業務的成功關鍵與神州藥業核心能力的相關性,高,低,高,低,異族業務,業務母合效應,核心業務：中藥工業,邊緣業務,壓艙類業務,價值陷阱,藥品零售,藥品零售業務必須通過持續強化與核心業務的母合效應，同時有效發揮神州藥業的核心能力以增強零售業務本身的競爭力應避免零售業務成為神州藥業的價值陷阱業務,備注：邊緣類業務：業務特征部分與核心業務相匹配壓艙類業務：業務與核心業務的母合效應低，但企業具備這些業務的關鍵成功因素，這類業務很難存在重大的改進機會價值陷阱：業務與核心業務的母合效應高，但企業不具備這些業務的關鍵成功因素，這類業務往往看起來深具吸引力異族業務：企業從事該類業務沒有創造價值的機會，同時也不具備與核心業務的母合效應，可能破壞企業的價值,神州藥業國際化戰略基于波特的鉆石理論,神州藥業國際化是基于波特的鉆石理論,決定因素與影響因素對產業的國際化起不同的作用,決定因素要素條件：先進或獨特的生產要素在競爭中具有分外重要的意義需求條件：國內市場的早期成熟，對本國的產品和服務進入國際市場起到了拉動作用，使其能早日國際化相關行業和支持行業：這些行業的存在或缺少對產業國際競爭力影響很大。企業戰略、結構和競爭對手：競爭對手最為重要影響因素機遇：它存在于企業的影響力之外，絕非企業的影響力所能左右政府：通過政府行為影響4個決定因素來實現的,從行業角度看，中藥企業自身的競爭實力不足是中藥國際化的主要屏障,決定因素,我國發展中藥產業相對世界其他國家擁有一定的優勢：我國獨有的中藥材資源以及完整的理論體系、實踐經驗等技術資源將成為中國中藥產業國際競爭力的核心支柱。在中藥產業管理、資本投入、新技術應用和中藥產品可持續性發展等方面，相對發達國家而言還比較落后。,國內市場穩定的需求和國際市場的擴大給中藥發展提供了成長空間中藥需求的存在必然導致中藥供給的產生，而不斷成熟的需求會促使中藥產品品種的完善和改進，使得中藥產業趨于成熟，培育出更強的中藥產業競爭力。國內市場對中藥的穩定需求是我國中藥產業的發展基礎。同時，國際市場需求的擴大為我國中藥產業的發展提供了廣闊的舞臺和空間。,中藥企業自身的競爭實力實力不足是目前國際化的主要屏障從產業總體看，我國雖擁有一批較大規模的中藥企業，具備了一定的實力，但我國的大型中藥企業在與國外跨國公司相比時，實力都相對較弱，參與國際競爭的能力還不強，這主要體現在企業戰略能力、企業結構、行業集中度和創新能力上,中藥相關產業群的發展的中藥產業的競爭優勢強力支撐 近年來隨著我國經濟總體的進步，中藥產業及其相關產業群都得到了相當大的發展，兩者之間存在雙向的互動關系，相關產業群的發展會增強中藥產業的競爭優勢，同時中藥產業競爭力的加強也將帶動相關產業群的發展。,全球天然植物藥市場的發展給中藥企業提升競爭力創造了難得的機會，并且也是對自身能力無法回避的挑戰,。,影響因素,國際天然藥物市場的壯大和接納為中藥企業的發展提供機遇 以代表國際新藥審批權威的美國FDA為例，FDA已經逐步放松對中藥的限制，并且接受部分中藥產品進行臨床研究。WTO對知識產權保護的約束將會為我國中藥產業國際化提供更高的保險系數我國中藥企業也面臨著來自外國企業的強有力挑戰和多數外國政府設置的中藥不合法障礙各國醫藥管理規定對中藥的限制和國際市場準人問題已成為影響我國中藥出口的基本問題。我國加入WTO后將逐步開放自己的醫藥市場，中國醫藥企業即使在國內市場也無法避免外國企業的激烈競爭，,我國政府對中藥產業大力扶持，成為了中藥企業發展強有力的后盾國家將中藥列為醫藥行業發展的首要任務，在“十五計劃綱要”中明確指出，要“大力發展中醫藥，促進中西醫結合”，并將中藥現代化列為應“有所為”的高科技產業化范疇。“九五”期間，國家按國際標準建設了新藥篩選中心、藥品安全評價中心、新藥臨床基地以資助新藥物的研究開發。在此同時，國家還大力推行GAP，GLP，GCP，GMP，GSP規范，從而推動了產品質量規范化和生產規范化，為我國中藥企業國際競爭力的提高和企業的國際化提供了支持。,神州藥業面臨中藥產業國際化的潮流，有責任和能力面對挑戰，實現自身競爭力的提升，參與國際市場的競爭,中藥是神州藥業事業的根本， 把中藥在世界范圍推廣神州藥業有一份責任神州藥業在進入海外市場上已經積累了一定的經驗神州藥業和國內的中藥科研機構有合作關系，進一步深化和中藥科研機構的合作加速中藥產品的現代化是推動神州藥業國際化的關鍵同仁堂和三九對海外市場的開發為神州藥業參與國際市場競爭提供了經驗上的借鑒,神州藥業有責任和能力發展中藥產業,國際天然藥物市場迅猛發展，并以每年10的速度遞增。FDA和歐盟已經逐步放松對中藥的限制，并且接受部分中藥產品進行臨床研究加入WTO后作為我國醫藥行業中最具有自主知識產權的產業，將為中藥產業走向世界提供有利條件。 中國醫藥企業即使在國內市場也無法避免外國企業的激烈競爭，現在已有10多個國家的40多種天然藥物在我國注冊，我國每年進口的“洋中藥”已超過了1億美元,國際化是神州藥業持續發展的契機,全球植物藥的興起提供了機遇，而未來競爭是國際市場，也是國內市場,從歷史的經驗和未來中藥行業的競爭趨勢上可以得出，國際化是神州藥業面向未來的必然選擇,神州藥業面向未來的選擇：國際化,在神州藥業發展的歷史上，和日本星火的外貿關系帶動了神州藥業的設備和劑型的更新，推動了神州藥業事業的發展。,未來中藥產業的競爭來自國內和國際兩個市場，中藥市場也是世界植物藥市場的一部分，通過國際化戰略更有利于適應未來的競爭環境,通過國際化來確定自己的行業領導者的地位，擴大品牌的影響力，帶動神州藥業技術和管理水平的不斷提升,神州藥業未來的發展需要在不斷涌現的市場機會中尋找新的利潤增長點，國際化是神州藥業產品銷售區域的在全球市場的延伸，也是抓住植物藥這個新市場的一個契機,歷史的成功經驗,現實的競爭壓力,未來行業領導者的要求,自身成長的途徑,神州藥業在國際化的進程中，面臨著四種可能的策略選擇,國際戰略,戰略重點 以貿易為主要業務形式，對公司原有的產品和技術優勢在國際市場上延伸，各區域市場對產品沒有特殊的要求對子公司的管理 產品的開發集中在母公司，國外分公司主要工作在建立銷售渠道,多國戰略,戰略重點 產品強調適應不同國家差異性，甚至建立當地的研發中心，提高公司在全球運作效率的要求不突出對子公司的管理 國外子公司分權管理，實行適當自主管理,全球戰略,戰略重點 選擇全球市場通用的產品，通過提高全球資源的配置效率和資產的運營效率來獲得優勢對子公司的管理 對國外子公司要求統一和集權化的管理,跨國戰略,戰略重點 兼顧全球資源的配置效率和資產的運營效率、同時也強調對當地市場變化的快速反應對子公司的管理 強調各國外子公司的能力轉移和資源共享,神州藥業在進入國際市場的四種戰略選擇中，國際化戰略是適宜的選擇,來自對區域市場快速反應的壓力,高,低,高,低,國際戰略,多國戰略,全球戰略,跨國戰略,來自提高效率的壓力,對于進入國際市場的戰略有以下四種選擇,目前對神州藥業來說國際化戰略是適宜的選擇,中藥在國際市場上與其他醫藥產品有顯著的差異性中藥對成本和區域市場的快速反應的要求不高中藥未來的研究開發主要集中在國內，進入國際市場更多是產品的區域擴張過程,神州藥業在進入區域的選擇上，首先立足于日本市場的大力拓展、培育歐洲市場、逐步開拓東南亞地區,在進入區域的 選擇上可以從三個方面考慮,鞏固現有市場，開發新市場是區域選擇的策略,日本市場有較好的基礎，已經建立了一定的影響力歐洲有悠久的植物藥使用歷史，特別是英國對植物藥的管制相對寬松東南亞地區華人較多，對中藥比較認同在東南亞地區的市場開發經驗可以移植到其他市場在選擇市場開發的路徑上應該沿著從日本，到歐盟，東南亞，再到北美市場的路徑,從神州藥業進入國際市場的方式上看，合資是有效進入的理想形式,許可證合同出口貿易間接 直接合資全資子公司,不同的進入方式在資源投入和風險等方面很大的區別,國際化戰略前期以貿易為主，時機成熟后以合資為主導策略合資有利于發揮神州藥業在產品上的優勢并且可以有效利用合資方對當地市場熟悉和其現有的銷售渠道上的優勢在一個新開發市場上，合資可以共同承擔市場風險目前國內大型中藥企業進入國際市場主要以合資的方式為主,神州藥業國際化戰略是基于未來產業發展態勢的必然選擇,綜上所述，根據波特的鉆石理論從多方面因素分析中藥產業國際競爭力，我們認為中藥產業的國際化是機遇與挑戰并存，主要的驅動因素是植物藥市場的快速成長和國內市場的競爭加劇 神州藥業為了適應未來產業發展的趨勢，需要將國際化作為自己發展的戰略選擇，以逐步提升自身的競爭實力為手段，實現成為百年一流企業的宏偉抱負,4，某大型集團有限公司業務發展戰略,某大型集團有限公司現有業務評估與分析,主營業務,非主營業務,未來成長機會,零售,中藥,包裝,種植,產業選擇,產業選擇分解圖,批發,化學藥,植物藥,保健品,生物制藥,業務分析的框架和邏輯(詳細分析見完整討論稿）,業務機會,第一步,第二步,否,神州藥業是否能成為業內領先的公司？市場份額利潤增長/現金流經營團隊品牌形象,否,部分不具吸引力的業務機會,部分可行性低的業務機會,對行業/業務的篩選,業務,行業是否有吸引力市場潛力市場規模增長潛力獲取回報的能力行業結構進入壁壘盈利能力,產業篩選產業發展的優先順序和重要性,中藥行業吸引力大，神州藥業目前能力表現較好，要進一步實現中藥現代化，提升行業地位，必須建立明確的發展策略,實現中藥現代化，提升行業地位,行業吸引較大，競爭激烈,企業綜合能力表現良好,在全國性品牌建設、區域拓展和重量級產品開發方面存在不足,現代化,中藥行業年平均增長率為17%，并且也是我國實現自主知識產權藥品的途徑之一行業集中度不斷提高，競爭激烈，特別是近年面臨著“洋中藥”的國內競爭全球植物藥的興起，為中藥的發展提供的機會,神州藥業中藥工業銷售收入超過5億元，但年銷售超過5000萬的產品僅有驢膠補血顆粒和六味地黃丸系列神州藥業在湖南省形成了品牌的強勢地位，但尚未成為全國性品牌神州藥業產品的銷售和利潤來源主要為湖南，有效、快速開拓省外市場對神州藥業的發展影響重大,神州藥業企業主要利潤來源于中藥工業，以32%的速度快速穩健的發展在中藥上市公司中，主營業務排名為第11位，利潤總額高于中藥上市公司的平均水平區域性品牌優勢明顯一線執行能力較強,產品多元化策略對研發提出了較高的要求，同時對企業相關能力也提出了挑戰,對公司現有產品進行二次開發，增加其適用癥和使用人群。改變工藝、劑型等增強療效,第一層面,第二層面,第三層面,選擇有市場潛力的產品進行研發，比如心腦血管藥品、消化類藥品、糖尿病藥品、化痰藥品、婦科藥品、耳鼻咽喉口腔藥品、風濕藥品、骨傷科藥品等新藥的開發,研發有獨立知識產權的中藥產品。比如科技含量高的一、二類新藥從合成中草藥有效成分或它的類似物中研發新藥從人工合成中草藥有效成分并進行結構修飾，發現新的先導化合物中草藥有效成分既不能合成，含量又低，可發展有效部分為新藥,研發、獲取產品的方式,自主研發為主,合作、聯盟方式為主，自主研發為輔，適時采用購買和并購的方式,合作、聯盟方式為主，適時采用購買和并購的方式,企業需要具備：研發能力、并購及并購后整合能力、營銷能力,神州藥業應根據各類藥品的市場銷售情況，關注并確定研發方向,化學零售藥品以神經系統、免疫系統、糖尿病、皮膚病、微量元素、循環系統、解熱鎮痛、消化系統、抗感染藥品為主,處方藥市場依然以抗感染藥為主要產品，神經系統、抗腫瘤、心腦血管系統用藥增長最快、潛力巨大,中藥零售以清熱藥、扶正藥、理血藥、化痰藥、婦科藥、耳鼻咽喉口腔用藥、風濕用藥、骨傷科用藥、肝膽用藥、眼科用藥為主,通過產品、市場和細分人群系統地分析神州藥業中藥工業的發展機會，并給出相應的市場策略,神州藥業中藥工業戰略舉措的優先順序,A，現有產品在省內市場滲透策略和新人群開發策略B，現有產品在神州藥業品牌影響大的省外地區正面進攻策略C，現有產品在競爭對手薄弱和尚未進入的地區的側翼進攻策略D，系列新產品在省內市場的開發策略E，系列新產品在省外市場的開發策略F，產品多元化和市場多元化的迂回進攻策略,窮盡增長機會,優先級排序,價值杠桿,緊迫程度,低,低,高,高,A,B,C,D,E,F,綜合分析：神州藥業應運用產品多元化、區域擴張和現代化戰略盡快將中藥工業做強做大，成為中藥行業的領導者,進一步健全醫院渠道，提升產品的銷售額，并為有知識產權的新藥奠定渠道基礎進一步挖掘現有產品的銷售潛力，并快速開拓出銷售在5000萬，甚至過億的產品在湖南省內，深度開發現有市場同時向湖南省周邊市縣滲透，利用驢膠和六味地黃丸系列產品的渠道和神州藥業的品牌帶動其他相關產品的市場拓展在湖南省外，利用已有的儲備產品及新產品進行市場開發，首先進入神州藥業品牌認知度高的區域，逐步形成全國性品牌通過自主研發、合作聯盟、購買或并購的方式獲得新產品，特別是有自主知識產權的新藥對現有并具有市場開發潛力產品進行二次開發加快正在申報產品的申報工作，爭取早日推向市場密切關注中藥研發動態，利用合作聯盟的方式研究有知識產權的新中藥通過并購的方式獲得由市場潛力的新產品將中藥現代化的觀念、行動貫穿于中藥工業發展的過程中，最終實現市場地位和神州藥業品牌的提升,生物制藥行業吸引力大，斯奇公司綜合能力表現良好，但是同母公司的母合效應低，獨立上市更有利于其價值的創造,母合效應低，生物制藥獨立上市,行業吸引大，競爭激烈,企業綜合能力表現良好,母合優勢不明顯,歸核化,生物制藥目前處于迅速成長期，年遞增率為40%競爭態勢是進入者快速增加，國內企業受到進口產品和外資企業的直接沖擊,母子公司在資源共享和能力延伸的協同效益不明顯，通過成本消減和改進機會獲得價值增加的可能性小母子公司在品