商業計劃書撰寫

ToWriteaBusinessPlan第一章計劃的結構 從提要開始 背景情況 企業商號的經營概況 市場定位 交易概況 風險因素 公共文書 第二章內部的商業計劃 內部計劃有何不同? 運用計劃指導經營 為何有些計劃不起作用 計劃的軟硬數據 職工隊伍的建設 成功的交流 人員和技能 內部計劃的制定和應用 過程的管理 第三章起草計劃的技術性細節 意見的收集與歸納 盡量簡明易懂 現金準備 五年預測 為什么不能撒謊 充分利用附錄 把握時機,不要太晚 報告的外觀及其他 只有一次機會 保密問題 附錄商業計劃的內容一覽表 CONTENTS1Startwithasummary83;2.Thebackground85;3.Outlineofthebusiness/organisation90;4.Themarket92;5.Tradingsummary95;6.Theproposal103;7.Risks108;8.Publicdocuments1119.Whatisdifferentaboutinternalplans?118;10.Howtouseplanstohelprunbusinesses120;11.Whybusinessplansoftendon'twork122;12Settingobjectives123;13.hecorporationvision:softdataandhardda-ta124;14.Involvingstaff:buildingtheteam126;15Successfulcommunication127;16.Planningforpeopleandskills128;17.Producingandusingtheinternalplan129;18.Managingtheprocess13019.Gettingideastogether135;20.Makeiteasy137;21.Facts→Numbers→Evidence142;22.Cashnow143;23.Thefive-yearforecast144;24.Whyyoushouldn'tlie146;25.on'tsellyourstorybythekilogramme,useappendices147;26.Timing:don'tleaveitsolate!148;27.Presentationisnotall150;28.Youonlygetonechance151;29.Confidentiality152AppendixTheKoganPage30MinutesSerieshasbeende-visedtogiveyourconfidenceaboostwhenfacedwithtacklinganewskillorchallengeforthefirsttime.Sothenexttimeyou'rethrowninatthedeependandwanttobringyourskillsuptoscratchorpepupyourcareerprospectsturntothe30MinutesSeriesforhelp!Titlesavailableare:30MinutesBeforeYourJobInterview30MinutesBeforeaMeeting30MinutesBeforeaPresentation30MinutestoBoostYourCommunicationSkills30MinutestoSucceedinBusinessWriting30MinutestoMastertheInternet30MinutestoMaketheRightDecision30MinutestoPrepareaJobApplication30MinutestoWriteaBusinessPlan30MinutestoWriteaMarketingPlan30MinutestoWriteaReport30MinutestoWriteSalesLettersAvailablefromallgoodbooksellers.Forfurtherinformationontheseries,pleasecon-tact:KoganPage,120PentonvilleRoad,LondonN19JNTel:01712780433Fax:0171837!6348計劃基本上屬于一種交際工具,目的是向各色各樣的人傳達信息,對象可以是司總部或者數量不等的其他人。有時候(雖說極少)商業計劃還被實際上用作決定做什么或者采取什么樣的戰略決策的輔佐手段。例如,計劃的目的可以是:·為下一年度擬議中的經營活動而尋求上級的批準;·從銀行和投資機構那里籌集資金;之類;·得到管理部門或者發給財產轉讓書的主管機關的批準。在上述每一種情況下,商業計劃之目的不外是為了獲取所期望的反應。因此,計劃是一種推銷文件。內部計劃或外部計劃都是如此。假如一份內部經營計劃對員工行為毫無作用,那它的目的能是什么呢?為使計劃達到應有的效果,你必須牢牢盯住想要獲取的反應、獲取誰的反應,然后想方設法得到它。例如,如你實際上是想賣掉手中的生意,那就不要把計劃搞成一份集資文件。一定要向計劃的讀者說明你想得到什么反應,爾后直接向對方提出這一要求,因為正如所有的推銷行為一樣,至關關于計劃的讀者對象,你應考慮:·在你這計劃之中,他們需要的是什·使用什么樣的語言他們才能明白?如果讀者對象是理財人員,你就需要提供更多的財務信息。如是未來合作伙伴的營銷經理,你便應該多花一些時間,講講市場協作問題。讀者對象若是自家員工,那就告訴他們你要他們做什么、還要給他們鼓鼓勁。總之,要提供你的讀者所需。如你拿不準誰會看你的計劃,那就盡量照顧到所有可能的讀者對象。還得考慮什么內容有可能使你的讀者感到不友好。重大信息不能省略、不能誤導,但若想到可能冒犯讀者,自然注意如何闡述才能得體了。不要使用讀者看不懂的行話、符號、縮略詞等等。你這計劃的第一經手人可能明白技術術語,而總經理或者財務主管便有可能不懂。你的計劃往往會由經手人轉呈總經理或財務經理等人,但后者也許會覺得這些行話很討厭,使人困惑不解。盡量使用簡單的語言,清晰地解釋外行人可能不懂的概念,尤其是與政府部門、主管部門打交道時或讀者不是英國人的時候。不妨請幾個不懂你這一行的人讀一讀,看他們能否明白你的計劃文件。如能聘請專家幫助,他們可能會提供中立的視角或策略性的建議。不過,初稿應由企業經理起草。初稿將會成為日后口頭陳述的基礎,因此,如你尚不熟悉你將討論的計劃,你便說服不了任何人。起草之前,必須對自己要講的故事內容有個清楚的概念。把要點記下來可能有所幫助,這樣就能井井有條地歸納成為一個提綱。一個故事有頭有尾有中間,計劃也一樣。開頭應是你們單位或活動的背景情況及如何達到了目前這個階段;中間部分是你的業務活動的所有有關情況;結尾便是你這計劃所提出的建議。一個故事能夠抓住讀者的注意力、引起興趣、喚起想象力,它順暢自然。一份商業計劃也應如此。讀一部長篇小說,緊要的是記住它的情節、描寫細節(背景或情景設定)以及它的人物。你的計劃和企業背景固然至關重要,但執行你這計劃的人也一樣重要。萬勿顛倒主次、大談特談市場風云、企業發家史,讓讀者感到厭倦。計劃的長短并無一定之規。一個小企業有可能很復雜,因而需要多作解釋,而一家大公司反倒相對簡單。當然,越簡潔越好。使用動作詞語把你的計劃想象成一個冒險故事,而不是一篇文學評論。也就是說,要盡可能多地使用行為詞語說清楚何時何地你要做什么,而不是描寫景致。有時需要來點兒描寫,但請注意:在一份商業計劃里,簡潔和動作才更有力量。你必須激發讀者對你的計劃產生熱業務、你所計劃要做的事情,這些都是令人著迷的故事,那就照這樣講給人聽。最后說一句:本書不是告訴你什么成功的訣竅。每個企業商號皆不相同,業務計劃也就各有特點。不過,計劃制定中有些基本的要求仍屬大同小異,需要在這兒集中介紹,具體內容請見書末附錄。本書專為企業經營編寫,但行政事務部門和公用事業也一樣適用。第一章計劃的結構通過計劃讓人對你留下個好印象,你恐怕只有幾分鐘的時間。你是輸是贏,在讀者看完提要,也許看完前言之時就已定下了。你的第一個目標就是抓住讀者的注意力—不是耍弄小聰明,而是要靠你的建議引人入勝。計劃的提要部分最能做到這一點。讀者借此很快就可了解你的情況大概,隨即就會發生興趣;即已樂于看看你的說法,自然便要接著看下去,相反,假如頭一頁留下的印象不好,那就很難挽回局面了。提要應當以一頁為限。提要部分只是最為重要的論點大綱,不包括論證材料,只需說明具體情況,提出你的建議。建議與某某單位合作,在某某地點建設一個世界一流的企業。按照規劃,這將是預期要建的起碼五座設施中的第一座。全部設施建成后,提供的服務將在十年之內覆蓋全國。投資總額將超過一億英鎊,可能創造20萬個工作崗位,能夠形成每年五億英鎊的經濟活動,每年政府稅收有望達到一億英鎊。全,這套設施將采用最新的技術和設備。它在替代進口的同時,還將大大增加向周邊國家的出口。某某單位是個真正的跨國公司,在發展中國家與當地伙伴合作方面業績顯著,同時在其新的業務經營中為當地培養了大量技術人才。這一建議的主要受益方面是:·對本地制造業的促進為此我們需要:·第一座工廠的生產執照·進口一些關鍵的建筑設備的許可證。我們已經找到對此項目表示興趣的當地合作伙伴。不過,只有在商業計劃的其它所有部分均已完成之后才能撰寫提要或總結。寫的時候,從計劃本身選擇要點,依據各部分在整體計劃里的相對位置給予提煉。計劃提要相當于一本書的護封上印的,旨在宣傳該書,鼓動讀者購買的內容提要。正象一部故事一樣,確定背景非常重要,向讀者介紹一下你們單位的簡史。如屬新建企業,可談一下所在市場或者服務的由來,它是怎么發展起來的,前景如何等等。式銷售?數)?一個新近成立的企業沒有經營史好講,但可談談市場背景、競爭對手以及管理階層。假如情況介紹反映出一些經營問題,可以解釋一下出現原因、有什么教訓、如何解決的或者打算怎么解決等。對于某些行業來說,其管理規章就是計劃中要敘述的主要方面。一家零售商店的核心問題可能不是規章,但如賭場、游戲等行業,管理規章便是中心問題了。職工簡單介紹一下自己以及單位其他管理人員。研究表明,投資者評估一項建議書時,最最重要的考慮因素即是管理班子。考察公司機構、單位的整體技術水平、該單位的主要人員等,也是從這個班子入手。如你覺得你們單位的領導班子不夠平穩,完全可以在計劃里講講這一問題。也許你們應該另外聘請,以便彌補現有經理中缺乏的技能。或許你能說明將在恰當的時候、以什么樣的方式解決這個薄弱環節。計劃里應該強調說明你們現已具備的管理技能。假如管理班子里每個成員的具體分工不很明顯,可向讀者一一介紹。提供每個高級管理職員的背景情況,說明他們的年齡、相關學歷或者專業資歷、在本行業以及目前或未來職務方面的經歷、以往工作經歷中的重要內容、在本公司擁有的股票份額(沒有則不提)。列出每個人的成績,強調其職務升遷,強調與其目前或擬聘任的職位相關的經歷、資格和其它長處。例如:約翰·史密斯,41歲,理學士,特許注冊會計師,財務總監。1987年進入本公司,任財務總監;從1985年起在瓊斯聯合公司任小組財務管理員,直到1987年梅佳公司購買瓊斯公司止;在瓊斯公司期間負責全部財務報表,緊密參與了1986年價值1.2億英鎊的產權出售,擔任投標答辯組員;此前曾在斯特朗森公司旗下一家年營業額達7000萬英鎊的機械承包子公司任財務總監兩年,其間他曾監督一套計算機會計系統的安裝工作。如是一份籌資文件,在附錄里為每一位高級經理開列一份更加詳細的個人簡歷可能更為適宜些。每份簡歷都應在一頁之內,應該包括一些學歷細節、以往擔任過的每項職位上的具體責任和成績等信息。有些人過于自傲,不肯俯就推銷自己。他們僅僅提供一般性自我介紹,但卻沒有任何過硬的事實。的確,抱著這種態度也能成功,可是何苦制造不必要的麻煩呢?你的故事講得越精彩,你給別人留下的印象越美好。你的計劃之中應該說明你們公司的管理結構,例如下面簡圖:你們是一個團隊,也是一個組織,而你必須將你們這兩種角色的能力顯示出來。說明這個組織如何運轉,相關的情況均要作出解釋。標明具體部門所雇員工數量,以此表明各位經理所負責任的級別。人們不愿資助扶持僅有一個人的公司,然而許多企業商號是靠一位強有力的人物推動著,尤其是初創價段。一兩個人是否會負擔過重?倘若一位關鍵之人生了病,那該怎么辦?整個企業會不會因此而停頓?請你闡明你們的管理價層是個富有效率的班子,能夠獨立對付公司的日常問題。如果你是小型企業商號,期盼別人支援恐怕不切實際。一種解決辦法即是投保人壽和醫療保險。金融機構投資你們公司,需要從你從前的同事那里查詢你們管理班子的情況。你得盡早準備好,而且還要確保他們講的都是好話。你的讀者可能對你的企業及行業一無所知。更為糟糕的是,他們自以為知道、而其實全是錯誤的。所以,你得給讀者講講課,。把主要事實很快講清楚。你的計劃中,這一方面的解釋應有三項內容:·你公司提供什么樣的產品或服務·你的經營所在的市場情況·你提供產品或服務的技術性細節。產品或服務對自己的產品或服務的情況介紹一定要有所選擇。不要講得太細、一寫好多頁;應該只揀必要的說。每個公司或機構各不相同,所以無法斷定哪些該講,哪些不該講。取得平衡的一個辦法是另找別人看看你的計劃,說說他們是否明白、內容是否太為何與眾不同?如果你的產品或服務與眾不同,要把這一點寫清楚。解釋一下比你競爭對手好在哪里。要講細節,不能老是籠統概括。產品優異值得你大喊大叫,在計劃里不妨就喊叫一番。在一個競爭激烈的世界里,企業成功的訣竅之一便是它們具有某種競爭優勢,可能是管理班子出類拔萃,可能是產品新穎動人,也可能由于市場正在飛速發展。確保你的讀者無需另找理由,替你補充說明。敞開談論你的競爭對手。說明你知道對手都是誰,它們如何組織、安排,現正做些什么,它們的長處和弱點等等。然后闡明你為何能打敗它們。說明你的競爭對手能否趕得上你,會不會抄襲你的產品,它們在多長時間里可能做到。假如沒有專利、版權、知名商標或者政府規定的保護,便沒有幾家企業能夠長期擁有競爭優勢。如果你有這類保護,應在這里加以描述。技術性細節·材料供應。你公司有無獨特的進貨渠道?是否特別依賴某一供貨商?你們使用轉包商嗎?與競爭對手相比何如?·銷售渠道。你們如何發送產品?是終用戶?你們如何解決產品的倉儲和運輸問些房產是租賃的,還是自己所有?它們的確切位置是否重要?會出什么問題?閱讀商業計劃的人往往會問自己:“我的風險是什么?會出什么問題?我會在多大程度上受到影響?”在你的計劃里,你得打消這類疑慮。倘若遠在天邊的某一行政管理機構突然產生一個念頭、或者公司經營稍出差池,你的生意就得關門倒閉,那么你的讀者斷然不會同意向你投資。假如你的公司屬于國家管制企業,應該解釋清楚管制是怎么回事,你的內部控制如何能夠確保公司不會與當局發生利害沖突。許多行政事務部門、公用服務公司和慈善機構很難說是在一個有競爭對手和價格問題的“市場”里面經營,但應該對它們經營的環境加以描述,包括主要的規定和對質量的外部控制。如屬贏利性的企業商號,則應描述它們各自的市場。市場定義舉例說,“婦幼用品公司”是一家產婦和嬰兒用品零售商,經營地點在倫敦南部的一條商業街上。除非該公司打算開設更多的分店,否則它的市場就是地方性的。這樣,真正主要的問題便是這家商號所在的近鄰地區,其人口出生率是上升還是保持現有水平。在你的計劃里,請你確定你的市場、然后描述它的主要特點。你的業務經營是不是某一大市場中某一具體的部分?如果是,你就解釋一下市場分割情況。你所在的市場是否是分散的?即許多小型公司銷售各自獨特的產品,還是幾家大公司銷售同樣的產品,消費者看不出產品的區別?產品或服務是如何送達客戶的?請你描述你認為重要的市場結構的特點。想要知道市場的發展趨勢,盡管你的預測可能帶有主觀臆斷成分。主動提出議題即可趁早消除疑慮,不至于讓這些問題對你的項目形成負面影響。競爭對手許多商業計劃沒有提及競爭對手或者不屑一顧。不會僅僅因為一個對手的產品低劣,你就一定能在市場上打敗它。它的管理人員可能更為機敏靈活,它們可能與關鍵的批發商關系特殊,……確定競爭優勢的因素包括財務實力、產品銷售、價格、品牌知名度、包裝和促銷活動。在你的計劃里,請你簡短地說明這類問題。還需考慮潛在的競爭對手。例如,一家電話公司有朝一日可能成為一家媒介公司,或者成為金融信息的出版公司。在你的計劃里,你需解釋誰是你的相關的競爭對手。前面所提的婦幼商品公司的競爭對手有:附近的另外一家獨立的零售商、數百米之外一家全國性連鎖店的分的連鎖店、其它購物中心等等。是否還有替代性產品?這些也是競爭對手。你如何競爭?在你的計劃里,你要解釋你的市場是否價格敏感、是否依賴于分店的地理位置、是否由產品或服務的質量來推動等等。主要競爭對手在上述方面的重要情況也應加以描述。讀者需要足夠的信息才能判斷你公司的競爭是否有效。客戶許多商業計劃中還缺少對客戶情況的介紹。你的客戶是誰?你的客戶是一家商店還是一家超級市場?要介紹你的買主,也要介紹從商店的貨架上取下產品的最終用戶。你得增強讀者的信心。你是否擁有一批占你銷售額相當高比例的主力顧客?如果你是一家貿易公司,那么在你的計劃里,你需總結一下過去的業績,展望一番未來。如是公用服務、慈善機構和其它非贏利性團體,也一樣應該評價一下以往提供的服務及其成本支出。例如,就一個住房協會而言,就應該談談安排過住處的人數及其開支。這類數字的排列方式無所謂對錯優劣。我喜歡先講企業的經營情況、再列決算表、最后列現金往來摘要。對未來的預測數字應該與以往數字放在同一份表格之中,以便讀者看到公司的進展情況。在你的計劃里,不要大量堆積你的詳細統計數字。可把這些放在附錄里面,而例子:一家新建的零售商行更為詳細的銷售或支出項目分類。在這種情況下最低限度的信息應該包括:單位:1000英鎊第一年第二年第三年第五年商店數目242028營業額1,6203,45110,67018,72027,682利息納稅前利潤-95584821,0922,040利息納稅后利潤-83504198501,526現款收益(不包括資本支出)-89594651,0792,001現金流轉總額-409560資產凈值贏利(利息前)-28%24%35%49%營業面積(年底數,平方英尺)600012,00036,00060,000,84,000每平方英尺售額(單位:英鎊)270288296312330預測假定在此項下,把你已在其它預測中作過的主要假定列出來。這些假定將會確定讀者是否相信你的建議,因此應該提出證明來支持假定。假定必須正確,而你得把它者跟著你的思路,而無需一臺電腦再做一遍演算。在你的計劃的主體部分,你將列出預測的摘要;也正是在這里應該列出主要的假定內容。在讀者尚未來得及作出錯誤結論之前,你應利用這個機會說服他們。例子:一家新建的零售商行關鍵的商業假定主要的假定有:這批商店的零售面積平均將達到2000平方英尺,第一年里每平方英尺將實現銷售額310英鎊,此后兩年內每年增長10%,按正常的零售標準,上述銷售密度尚不算高。采取前面簡要概括的促銷計劃即能達到上述指標。在扣除失竊和削價銷售后,第一年的銷售毛利預計將會達到全年平均35%,該數字是根據已結束的與供貨商的多次談判得出的(請參看附錄部分)。一般管理費用、店面和辦公用房,人工費用等,依據創辦人經營類似商號業務之經驗計算。預測內容應該簡明扼要、只講要點。例如:·由于搬遷造成了停頓,所以1996年勢頭恢復,彌補并超過了上一年度的下降部分。·近年來銷售毛利持續增長,52%的目標在本行業里屬于平常;由于公司做大、批量進貨并因此獲得折扣,所以下一年度仍將可能達到這一目標。尤其是在新建企業里,創辦人可能主要地依靠外部顧問出謀劃策。對于重大假定內容,你應親自做些核對工作,不要僅僅依賴他人。我收到一份關于一樁休閑生意的商業計劃,涉及投資75萬英鎊,我給該行業幾位人士打了電話,他們都很樂意就此談談。我認為該計劃中最為重要的假定,即經營設施的使用率,有些過于樂觀。這就損害了預測內容的可信性。創辦人為什么沒打個電話核實一下他們的假定呢?公司財政顧問什么意思?讀者需要的不僅有數據,還要解釋。不要堆積太多的數字。想一想:這樣描述好、還是不好?可信不要聽任讀者得出錯誤的結論。你與某位未來的項目資助人的第一次會見,不應該一見面就聽對方說:“從你的預測中我看到……,但這似乎并未說清楚……。”盡量講清你們產品或服務各自分開的銷售及成本情況。如果利潤率大不相同,講清楚每種產品你打算銷售多少單位、每個單位估計贏利又是多少。大多數讀者認為,現實世界慣于與各種預測有所不同。不過,如你能夠令人信服地解釋清楚你的目的,佐以表明過去和未來的數據,讀者有望相信你能應付所有的不測風云。現金問題一項商業計劃盡管可以預測巨額利潤,可是假如手頭缺了現金,你將無法兌現諾言。因此從某種意義上講,現金比利潤還要重要。企業商號從來不會因為正在虧損而倒閉,但是沒有現錢支付賬單或者再投資卻有可能關門大吉。現金的概念很簡單。看一眼你銀行的余額即可知道能否付得起賬單。利潤則比較難以把握。當然,定義并不復雜,它指在一定時間之內進項抵銷開支以后的剩余;然而,確定收入與支出的時機掌握、折舊和各項稅款的計算等,可都具有相當大的影響。一個贏利的企業可能正在大出血一般地流失它的現金。正在壯大的企業往往需要現金來購買更多的存貨、償付更多的債務和聘用更多的員工。所有這些靠利潤是不夠支付的,即使你在大筆地贏利的同時,免不了仍需要籌集更多的現金。這是企業的危急關頭,也正是它們的多事之秋。倘若是在企業發展的草創價段,可能出現龐大的啟動成本或初期虧損。經營進展可能大大慢于原先估計。因此,任何商業計劃都應包括現金流轉預測。應該按月設計,標出具體細節,而不僅僅是排列收入與支出。在你的計劃方案,還要證明即便計劃受挫你也經得起。無需想著滴水不漏,只需表明你這企業并非單薄脆弱。除非走投無路,否則不要通過銀行借貸來彌補初期虧損。一個企業的啟動資金應該由自有股本供給。公司總部和銀行經理都不喜歡難以處理的意外發生。因此,在你的計劃里應該講講你這企業的財務監督。解決這一問題的唯一途徑,便是有一套適合你公司規摸和類型的財會系統。大多數失敗的企業也在財務監督和信息系統方面出了毛病。我們遇到過許多企業,資本不足就匆匆開張了。正當企業開始增長、需要現金用以擴展之時,銀行也許會說“不能借了”。……但不要責怪銀行,因為它們也是做生意,并無承擔風險的義務;應該歸咎于這個企業家,因為他選了錯誤的籌資方式。會計師投資者也想從企業中提取現金。進入生產期的企業常常利潤豐厚;所有這些利潤它們全都不斷地用來重新投資于購買更大更好的最新設備。技術飛速發展,而且所有的競爭對手也在購買最新的設備。從這類企業手中總也拿不出現金來。不,我才不會這么干呢。一位風險資本家拐彎的預測你可能會覺得,提出商業計劃之后,營業額和利潤便會大幅度上升。這可能嗎?參看以下簡圖。……你能責怪讀者,說他不該持懷疑態度嗎?重新檢查你的假定和預測。請一位獨立人士給你提點不偏不倚的意見。如你有把握,只管繼續干。但是一定要有充分的論據,而不僅僅只是鴻圖大志。只有到了這時,再試圖說服你這計劃的讀者。重新檢查證據之后如你開始有了懷疑,不要害怕降低你的預測。另一方面,你也許能夠表明你將如何大幅度地增加銷售。你必須說明將采取哪些計劃、它們何以能夠成功。不要把有關過去的交易情況放在文件的某一處,而把你的預測寫到另外一個地方,從而掩蓋住增長曲線中的彎曲部分。這樣讀起來更加困難,只會讓讀者煩惱。你也許會擔心,不管你把銷售預測數定多大,讀者都有可能在你的數字上砍去15%。你的擔心可能很有道理。對付這種情況的做法是:1.銷售預測作出后,提出充分的證據加以說明。證據越多,他們越有可能相信你。2.把企業的盈虧臨界點寫進去。3.表明你的固定成本和可變成本(如有必要,可請一個會計師幫你),這樣讀者可以很快算出:假如銷售降低比方說15%,那么企業會出什么事。提出最佳、中等和糟糕三種預測,往往是非常有用的。最糟糕的情況預測應該是真正的令人垂頭喪氣,同時說明萬一如此你將如何應付。不要把計劃做成這種格式:第一,樂觀的預測;第二,更為樂觀的預測;第三,十分樂觀的預測。如果你的計劃表明收益情況不妙,那你可以:2.重新考慮如何辦事。重新考慮過每一個假定之后,要是計劃依然表明收益異常可觀,那該怎么辦呢?人們的經驗表明,事物發展的結果一般總是會比預料差一點,很少會好一些。不妨添加某些“不測因素”,將預計中的利潤數降低到一個可信的水平,但又足夠滿足融資計劃的需求。拿好的結果讓人大吃一驚總比拿壞的結果令人大失所望要強些。把你的建議書寫清楚。不要忘記告訴人家你為何登門。奇怪的是,人們往往耗時費力地制定計劃,卻又沒有提出他們需要什么。你的計劃應該寫得明明白白:需要計劃的讀者拉倒”的提議,因為對方的反應是同意還是握絕有時還有協商的余地。一般的原則是:預測應在經營利潤欄(即說明了除利息之外的所有支出項目之后)結束,讓財會人員去對付財務結構、該付什么利率等等。留有盡可能多的靈活余地,以便日后雙方另行討論。不要要求得太少了。不要把成本壓縮到低得不能再低,這樣便會低估你的需求。某個政府部門向你發放撥款之后過了幾個月,你又找到人家要求再加一點兒,恐怕是很不容易的。另一方面,要求不要提得遠遠超過了你的需要;這樣只會有損于你的信譽。對于將來可能發生的情況的估計要有足夠的回旋余地,既要考慮到企業會比預料的好,也要想到它的發展會比預想的差。以后的擴展也需要資金呢。在你商業計劃開頭的提要里,重復申明你的要求,確保你的讀者在明白你的需求之后再翻到下一頁。你投資多少?表明誠意的方式有很多,但最有說服力的還是金錢。如果有人發起某一令人激動的事業,卻不打算對它投資,那這就該讓人生疑了。企業籌辦人投資多少?如果投資的是時間,那么也要證明為此投入的時間的價值。內部計劃也有同樣的問題:各部門拿出了多少錢和力氣?計劃的讀者為什么會想到“你投資多們表明:創業艱難時期你會堅持到底,為了保護你們雙方的共同投資而全力以赴。也就是說,甩手不干對你來說是很難的。股東們投資的錢并不表明承擔什么他們出資30萬,雖然如此,他們全都擁有自己的公司,而他們的公司將為新建企業做事并且收取費用,這樣可在一年之內收回他們的投資。……因此他們實際上并未投入什么,而我們將承擔全部風險!一位租賃公司經理在你的項目計劃書里寫清楚各人工資及收費;如果需要還應說明理由。人們經常要求高額工資、免費股票、尋求不講道理的各種好處。至于什么程度為好,請向專家討教;但要講求實際。如你已經籌集了部分資金,那你應當加以說明。假如計劃文件之中未加說明,投資者可決不會打電話來給你機會予以補充。如果款項是在文件打印之后籌集,那就重新撰文或者另外附信證明。多大的規模、多快的速度?一個企業的創業之初,選擇規模和發展速度是個兩難問題,因為就一個小型項目申請貸款,往往比為一個大項目還要困難,原因在于:·在一個大的集團之內,一個新的小項目可能根本就不值得為它費勁;·如果企業過小,那么通過銷售收回投資將會更為困難;·操辦、爾后監督一筆小買賣的進展,所需工作與搞一個大生意不相上下;·就達到一個投資目標而言,人們寧做三樁大生意不干15件小買賣;·一個較大的企業能夠負擔得起更多的管理和財務控制人員,因而可向投資者提供更多的信息。投資者需要很高的投資收益,用以補償不贏利的投資項目。為此目的,他們經常定下一個年投資回報率,大約在30%—40%之間。投資者需要一個企業快速增長,以便在五到七年之內將它賣掉。如何對付這類壓力?如果你的計劃較小,不要僅僅為了順應某個金融大亨或者某一公司總部,就弄成一個更大的企業計劃。那樣無法令人信服。你的替代做法是什么?你大概能夠轉人(顧客或者供貨商)、托收信貸行、或者銀行貸款。可以考慮以下選擇,你是否愿意對你的住房再抵押或憑養老保險單或者退休金計劃來籌款。在選擇這類做法之前,仔細考慮其中的風險,并向專業人士請教。注意:假如你的生意搞砸了,你還得賠上自家的住房和退休金等。如你正在初創一家小本生意,但有明確的增長計劃,那就把這一點寫進你的商業計劃里去,提出一套令人振奮的增長策略。可要注意:不應把這搞成一份含糊其辭的主觀愿望一覽表,而應提出證據說服讀者,表明你是嚴肅認真的,而且是會成功的。拿出數據,說明你有管理資源,而且機會的確存在。空有擴展計劃而無佐證且脫離實際,那真是令人厭煩的事。迅速增長給管理帶來巨大的壓力、要求嚴格的管理體制安排到位。許多增長最快的公司紛紛垮臺下馬也就不奇怪了。如你計劃快速增長,解釋清楚你將如何控制局面。會計部門不能象平時那樣迅速開出所有的發票,因此顧客不付款。計算機無機”。職工忙于對付別的事務,所以無法定期提出經營悵目。廠主忙著與客戶周旋,因此倉庫里有人利用監管松懈,開始監守自盜。沒有時間培訓員工,所以他們需要特別的和監督。欠債越來越多,贏利……,可是銷售還在擴大……公司一片混亂。應向讀者講講會發生什么問題,同時還要說明你有什么對策。敏感性分析即是針對意外情況作出預測,一般根據銷售額不象預料的那么高而定,但是也可考慮成本更大、或者這兩個問題同時出現。最好是首先估計一下銷售下降多少才能讓該項目做到收支平衡。那么,對你自己的計劃為什么要這樣自揭短處呢?因為讀者反正要找這類碴兒,如你未能預見到這個問題,卻讓讀者看出,那么你的可信性就會受損。親自、主動地提出這一問題將可防止讀者得出對你不利的錯誤的結論。主動提及該問題,你還有機會證明這種局面何以不會出現,萬一出現你將如何應付。如果需要,似乎固定不變的成本可以削減。如果買賣很不景氣,可以臨時裁減員工。營銷費用對于創建企業非常關鍵,但是如果銷售遲遲不見回升,則營銷費用可以削減。這樣可能會犧牲增長,卻可保障基本生存。下面是某一計劃之中有關企業風險的一個例子。請你注意:·針對每種風險均有評價風險因素和敏感因素為這些預測是穩健、慎重的。任何虧損必將直接導致現金緊張,所有零售商業單位概莫能外。然而,只要執行上面所說的采購政策,即可迅速減少進貨數量,從而限制對少情況如下:年度1248034520%2,000店費用。銷售毛利每降低1%,則資產凈值收益降低5%4540%300用不得超過預計銷售額的20%”假如裝修成本從每平方英尺70英鎊增長到80英鎊,那么到了第四年度,對現金的最大需求將增加50萬英鎊左右。這不僅將會直接影響不得不重新設計。的支出。創辦企業的簡章和吸引投資的廣告信所包含的風險如果你的商業計劃不僅詳細講了企業情況、而且還邀請讀者參與投資,那你可得小心謹慎。為了保護公眾不受欺騙性或者誤導性投資邀請的欺騙,許多國家的法律都制定了相應的保護條款。在英國,這方面的立法主要是《證券公開要約管理條例(1995年)》(簡稱POS規定),但是各類財政法和《虛假陳述法》也起作用。如你邀請投資的人除家人和朋友之外超過50人,那么你的文件便可能變成企業創辦簡章。這一點非常要緊,為什么呢?1.創辦企業簡章的要求包括需要發行人交費的項目,例如請一個會計師準備財務報告,等等。2.簡章應該包括哪些內容,上述POS規定均有詳細要求。滿足其規定要求可能會比你預料的要費力氣。3.一般要求不要發布含有誤導內容的文件。在一份商業計劃里,你可以提醒潛在的投資者他們必須就關鍵內容親自進行查詢。可是倘若事后證明簡章有誤導企圖,那么折了本錢的投資者就可以起訴你本人并要求賠償。在英國,發行一份沒有遵守法律規定的企業簡章還是一種犯罪行為,可判兩年以下有期徒刑。由于誤導性的聲明能夠引起這么嚴重的后果,所以你應仔細檢查你的計劃,確保每個措辭和說法均有理有據。你可能需要律師幫忙(也需要花錢)。你刪除掉那些的確屬實但現在無法證實的詞語,刪除得越多,你這文件也就越加枯燥乏味。什么是引資廣告?在英國,如果寄給人們一份文件請求他們向某個項目投資,那么這個文件就是引資廣告同時可以是一份企業簡章,但不管是不是,引資廣告均受《1986年金融服務法》的制約。根據該法的規定,這類廣告必須先經一個享有授權的人(例如一位會計師或者律師,又得多花錢)給予批準。同樣,如你對此規定不屑一顧,那么萬一出事你便面臨被起訴的危險。如何少花錢又少冒險?1.銀行和其它金融機構是豁免單位,外)。以下三條并不適用于它們。然而,如你將各類文件寄給會計師或者金融中間人,他們有可能傳給別人看(因為你并未要求他們不這樣做),如此一來,你就必須把你的文件作為簡章來看待。2.給每份文件編上號,只寄50份,不多寄。在文件中注明收信人不得傳給他人。3.在首頁注明該文件是份商業計劃或者備忘錄,不是招商引資文件;說明該文件只是為了引起興趣,有意投資的人應該聽從專家咨詢意見,可向創辦人進一步查詢。4.籌資方案不能翔實具體,例如不要寫上現有多少股票待售、每股多少錢之類,更不要附上一份認購表格。當然,任何人準備商業計劃時,即使不是企業簡章,都應該把準確放在第一位,因為你仍可能有觸犯法律的風險。如將文件發往海外,必須遵守寄達國的法律規定,而且應該尋求專家意見。以必要的努力減少損失不管商業計劃是引資廣告還是企業簡章,都會引起對收信人的額外義務。其中最為重要的是:發行這種文件的人,在進行擔責任。通常需要聘請會計師和律師幫忙,對文件進行逐行審閱,推敲所有的陳述、要求、描述、評論等,確保各有確實的證據。假如某一計劃有可能需要證明屬實,那就保留一套證明文件以備查驗。這套材料可以包括:·專家報告或政府部門的報告;·競爭對手的宣傳材料、發表的報告和報表。一個公司的所有董事必須在一份“責任書”上簽字,認可他們對該文件所承擔的責任。即使文件并非他們親自寫成也應如此,因為這樣可使他們注意到虛假陳述可能造成的后果。律師應給董事們提交一封“忠告”信。為了避免耽擱以及多花錢,慎重的做法將是提前為證明屬實作出準備。在一份企業計劃書中某些點往往難以確定。你或許決定冒一點險,承認當事情出了差錯,有人決定提起訴訟時你可能會有個人責任。商業風險只好由你本人判業計劃一個正式的編制商業計劃的過程可以為經理們和企業策劃人提供一份戰略計劃,這是一種普遍存在的誤解。實際上很少是這種情況,因為戰略計劃并非商業計劃的結果,而是恰恰相反:它是商業計劃的出發點。寫好的商業計劃講的是如何實施,而并非是如何形成策略。正如亨利·明茨伯格在其《戰略規劃的盛衰》一書中所說:“計劃幫助將預想的戰略思想轉變為能夠實現的戰略策略,這是能夠導致有效實施的第一步。”然而這并不是說內部計劃就不那么重要。恰恰相反,它有助于人們注意到什么是達到既定目標的最為合適的途徑。同樣重要的是,計劃的交流以及由此引起的討論通常都有助于生成新的設想,進一步完善決策過程,使得人們能夠心往一處想勁往一處使。正因如此,商業計劃才構成了“人民投優異的、全國承認的規范標準,它是通過利用、培訓和開發促使企業增效達標的準則。它是許多工商企業的業主為保證自己業務的持續改善而設計的。為內部目的而制定的商業計劃,其服務的目的與外部計劃有所不同,因而它們的寫法也就不一樣。一份內部計劃的目的有:有些情況下,制定一份內部計劃是為了說服公司總部對某一企業或者項目進行投資。這種情況之下,它便類似于為了吸真正有用的內部商業計劃必須集中注意力于:·為單位整體和各個組成部門確定目標;·確定由誰以及何時采取行動;·為指導決策、調動員工積極性樹立一個遠景理想;·確定為此目標所需的培訓和開發內容。這樣的計劃通常應該分析既定的戰略方針,并將它們變為行動。一份有效的計劃關注的是設想及其實施,而不應該是統計數字的羅列和堆砌。另一方面,它又不僅僅是描述性的,而應該運用財務信息加以描寫和證明。以前的內部計劃嚴重依賴于財務模式,這么做有幾個缺點:·所用語言為財會用語,非財會人員可能會覺得很難看懂或認同;·主要依靠一些硬數據,而有關一個反倒可能是一個企業的成功的關鍵;·往往刻板僵硬,制定完畢不出數周,“真實的世界”里發生的事件,就會使它顯得多余了;·假如是一本厚厚的瑣細的文件,有可能被人束之高閣,再也無人提起。讓我們考慮一下商業計劃幫助經營企業的三個重要方面(前面提到過):內部交流交際交流是任何商業計劃的最為重要的一種功能:取得一致意見、化解矛盾提供了一個焦點;策,自然產生一種歸屬感,有助于計劃的實施、有助于就各種問題相互交流看法;·該計劃的最后定稿應該發給單位的全體成員,幫助經理職員全面了解自己的單位,從而:·有助于激發員工對自己企業以及為它的成功所做的貢獻的自豪感;·有利于人們在日常工作中作出恰當的決定,推動企業戰略方針的貫徹;·增加了透明度和信任感,有利于士氣的提高;這些效果可以極大地增強一個機構的效率,提高企業的獲利能力。保密問題有些人擔心把策略方面的機密寫進計劃,流傳出去,可能被不忠實的雇員泄露給競爭對手。實際上這種擔心不現實。你能將敏感的信息略去不寫,可是不告訴員工需做什么,你怎么能管理他們呢?寫一份提要用于散發,而不是完整的計劃,可能有助于解決這個問題。這樣做,可以傳達有關的信息,讀者看得懂,也不違反保密原則,因為在這樣的提要里常常可以省略掉財務分析的具體細節。協調與控制在為單位整體確定目標之后,即可為各個部門及其活動設定目標。商業計劃協調單位的不同部門,指導大家為著單位的目標共同努力。即可據此評價,看它們是否有助于達到既企業的計劃過程常常能夠確定具體工作的輕重緩急,這些確定之后又有助于采取有效的行動。業績管理商業計劃如能為員工確定個人目標和工作計劃,就可以成為一種業績管理制度的起點。利用商業計劃,根據已經確定的各項目標和指標,可以衡量個人、部門和單位的業績表現。根據衡量的結果,可以優化或者重新確定各個目標和時間要求,采取相應的行動使生產進度走上正軌。可以根據商業計劃本身確定的目標,或者為了完成計劃而隨后商定的條款來評價個人和單位特定部門的業績表現。這將影響到報酬、投資等。最大的難題就起源于試圖利用計劃過程形成戰略部署。雖然許多書里解釋了如何分析策略問題以及選擇方案,沒有一本書滿意地說清了到底怎么樣把分析轉變成為一種策略手段。亨利·明茨伯格在他的策略的產生是一種直覺行為和歸納推理,而制定計劃的過程所采用的是分析性的演繹推理,二者是相互矛盾的。他認為計劃排斥,即不探索也不開發各種各樣的可能性。一份內部的商業計劃詳細載明為達目標而采取的行動內容。因此它必須確定目標的具體含義,反過來,目標又必須:·是否已經完成,應該能夠衡量。對于一些“軟”目標來說,例如顧客反映等,上述最后一個條件可能難以做到,對軟目標(如上例)的衡量可以使用顧客調查或者員工調查的方式。不過,我本人并不相信會有那種軟得不成型的目標。有一次,我參與了某公司的計劃過程,么一個目標。該部門的經營規模只及當地市場真正的打頭企業的一半,而且人家并無凋敝的跡象。該計劃并未提出消除差距的任何設想,所以它根本就通不過上面所列的前三項要求。目標與策略之間并無明顯的分野,它10%的銷售增長,我們必須在市場份額上達到5%的增長。這樣,市場份額的增長既是戰略方針的一部分,又是一個次要的目標。為了增加市場份額,可能還需要達到其它的目標,比方說需要增加10%的銷售力量。無效的計劃里充滿著互不相關的陳述,而有效的計劃則會說明一個目標(或策略)將導致另一個目標的完成。盡管經驗表明硬數據常常出錯,我們還是全都迷信硬數據。例如,市場調查的依據極有可能是粗略的估計數,但常常作為準確的統計提供給人。當你預測說明年的增長是4.75%時,你敢肯定的一件事便是:這不一定會是明年的實際數字。一旦接受了這一看法,即“硬數據”本身就靠不住,那么計劃的描述性部分(即“軟數據”)便具有了更大的重要性。是采用任務書的形式。在最好的情況下,這些任務書體現了該單位希望的前景,它想做哪些事情,如何實現目標,該單位為何不同于它的競爭對手。在最糟糕的情形下,這些任務書形同廢紙。關鍵之處在于這類任務書表達的前景的想像。這種想像有根據嗎?任務書能夠幫助員工實現它嗎?經理們往往在其頭腦中充滿憧憬,而沒把它們書寫成文。它提供靈感啟示,概括了企業自身某種指導著各種決策和行動的獨特的東西。它可以是一種異常有力的激發因素,使公司上下理它包含企業職工、顧客和供貨商的觀點、見解和體驗,融匯了關于市場、顧客和供貨商未來行為的直覺感受。完全可以說,軟數據比硬數據更為可靠,一份商業計劃當然應該將其包括在內。許多研究表明,最好的戰略性管理決策是靠直覺制定的,盡管詳盡的分析已經貫穿在判斷之中。無論計劃的目的是指導管理階層的行動還是為了籌款集資,它都一樣需要:計劃執行者的主人翁感如果人們并不相信某一計劃,那么他們便不會盡力促其實現。在最好的情況下,他們會默默地接受,但不會滿腔熱忱;在最壞的情況下,他們還會破壞它的執行。人們不會相信這樣的計劃:·自上而下強加于他們的;·計劃制定過程中沒有與他們商量;·假如他們并不同意提出的目標以及為了實現目標而建議采取的行動。有了主人翁感他們便會表現出:承諾和投入希望成功的愿望能夠產生熱情,于是人們就會:的事。業務信息。·提出建議:有助于實現原定計劃。·客戶服務:工作投入的員工提供了更好的用戶服務。又增進了職工的承諾與投入精神。如果經理們認為某些預算項目不可能達到,這必然會有損于員工士氣。然而,如果人們得以參與計劃的擬定,即便僅僅參與與他們有關的那一部分,對整體計劃的理解和信任,將使他們愿意想方設法去實現各種哪怕是極為困難的目標。信息必須與接受信息的人相關;不要讓離開會場的員工在納悶:“那又怎么樣?又跟我沒關系。”理想的做法,是由部門經理直接把企業的計劃講給員工們聽聽。只要有可能,就不要把計劃作為既成事實講給大家聽。人們應該覺得為了達到公司整體計劃的目標自己參與了制定他們那一具體部門的計劃。大多數商業計劃是討論變革的。這就說明了為什么有些人會對計劃的傳達有所抵制,因為經理們擔心員工會抵制變革。然而,如果員工感覺受到了威脅,感到可能會喪失地位,甚至會失去工作,這時,有效的交流便更加關系重大而不是可有可無。應開誠布公;如有可能,討論一下難題。如果威脅實際存在,那就應該立即將全部情況告訴那些受到影響的人。心中無數不僅令人難受,而且有害于工作(恐懼和不安難以調動積極性)。因此,應該花些時間考慮一下如何有效地將計劃內容公之于眾。不要拖延,因為謠言可以削弱斗志。許多商業計劃強調了員工的重要性,但是忽視了貫徹計劃所需的技能、培訓和開發工作。一旦人們意識到該計劃對他們提出的技能要求,便應該邀請他們討論討論他們自己的培訓需求,確保他們具備完成目標所需的技能。即是開發并培訓員工,滿足企業的目標需求。在任何情況下,培訓需求的鑒定都應該成為年度考評的一部分。對內部的商業計劃而言,以下要點可能特別有用:1.開始之前,計劃人員對于誰是計劃的讀者、它的目標何在等等意見一致嗎?2.計劃無需成為文學杰作,但是必須清楚明白、易于理解。3.別將商業計劃與企業預算混為一談。計劃是講設想、籌劃的實施以及人員的鼓動;預算則用以在實施期間監督一個單位。商業計劃的制定最好不要與預算同時進行,否則計劃就只會變成預算的延續。4.企業最高層應對計劃的目標和概括性的要旨統一意見,然后就應該通知本單位的所有部門和個人,就實施計劃所必須采取的行動達成一致意見。5.計劃一旦脫稿,即應標明日期,馬上傳達。如今無論個人還是企業機關全都變動頻繁,無需過分擔心計劃將會有細微的調整。傳達計劃卻是起點,有了起點才能做成更多的事情。6.關鍵的業務目標應從計劃中刪除,變換為短期的行動計劃。7.應該根據上述關鍵的業務目標確定培訓和開發計劃。8.應該提前考慮多種選擇或應急方案,但這類方案應以提綱形式,針對少數幾種意外,否則你的商業計劃得寫好幾年。一份較為靈活的計劃應集中注意力于制定目標并概述為達到這些目標而采取的策略。細節很快就會過時,但目標可以較長時間不變。9.個人也好、機關企業也好,如果不熟悉制定計劃的藝術,應該請教專業顧問。不過應記住:請外人是為了協助完成,起草、撰寫還是自己的事。假如外人代為制定計劃,員工們就不大會盡心盡職去執行。高級管理人員的使用高級管理人員出席部門級計劃會議會使大家感到受約束。由于緊張、或者擔心自己顯得很傻,人們便會壓抑自己的想法,有主張也不肯說。或者出現另外一種情況,就是員工或許會利用上級在場的機會,針對公司方針策略或者公司內某些個人發出質詢甚至攻擊。這樣便會耽誤并且阻礙成功地制定計劃。必須仔細籌備會議。目標是什么?由誰來主持?會出什么問題?你在這一過程中投入了時間和精力,不要浪費了。有時候,需要一個駕輕就熟的“幫手”。部門計劃的統籌兼顧工商企業常常會要求各部門、子公司等等下屬單位將其計劃上報,以便吸收進整體計劃中去。這種情況下,必須給予它們充分的指導才能確保最終結果有所用處。例子:跨國公司英國一家公司的董事會要求自己的六個銷售地區和總部的五個部門為公司上級商業計劃。雖說對每個部門都給予了指點,但各部門的上報情況令人失望,沒有就關鍵的戰略性問題提出解決對策。這次活動涉及到的人都很精明強干;那么,為什么會出現這樣的結果呢?忙碌的業務部門經理們大概各自都有明確的策略,對他們的市場也都了如指掌。但他們并不習慣于組織、整理自己的知識,把它寫成商業計劃。從外面請了一個咨詢專家,又因內部一些敏感情況,沒有讓他提問和質疑。教訓是:即使在高級先進的企業單位里,如果人們并不習慣撰寫商業計劃,也需要詳細的指示或者獨立的人士來幫助,才能看出所寫的缺少了什么東西,提醒他們補充齊全。一個商業計劃應該確定需要采取的行動,因此必須有人負責在某一指定日期之前完成。在一次執行會議上,有人給業務主管下了一道指示,他的反應是:“是,約翰。”個意思。它可以是:“對,這是個好主意,的,我并不喜歡這個主張,但我要顯得愿意去做,等它不靈時再把責任推給你。”在現在這個例子里,它的含義是:“是,我聽見了,我將敷衍搪塞過去,但完成這么可笑的目標根本不可能。”應該確保人們確實已經接受了責任,并且樂意致力于完成既定的任務。后續監督與復議作出承諾之后有必要根據承諾檢查進展情況。要讓大家都知道什么時間將會檢查工作進度。在復議時,任何尚未完成任務的人都得解釋為什么未能完成,也許要重新制定他們的目標。如果證實計劃本身不切實際,那么就應該重新考慮整個戰略規劃。那么在理應達到時就應該正式地進行驗收。在任何情況下,計劃的進展情況均每年審查一次。有些經理抱怨說,他們一年到頭老在參加計劃會議。某種意義上講,這話沒有說中要害。如你試圖給管理和計劃下定義,很難想出兩者有何重大區別。問題并不在于計劃本身,而在于計劃是如何組織的。例如,盡量不要陷入復雜的細節。術性細節在大多數人看來,很難把意見整理有序,以便清楚地進行交流。本書附錄所列的寫作提綱是個很好的起點,該寫的問題都已包括,并且已按其順序作了安排。那份提綱并非詳盡無遺,但大部分人一看就能發現根據自己的具體業務還缺什么。如你按照這個模式來寫,那么下一個步驟就是把所有的問題分項排列。一種方法是用黑色筆寫標題,用紅色筆寫內容。在將這兩個項目單相互對號入坐的過程中,你會想起新的項目。寫作時請一位會起草計劃的起草計劃的技術性細節計師或別的顧問向你提問題很有幫助。在英國,商業聯絡機構在各地的辦事處備有各類協助方案,只收很低的費用(因該機構接受很大補貼)即可提供這一類的咨詢幫助。大一些的企業常用兩種辦法。一是要求每個部門經理為其部門制定計劃。一位高級經理與他們共同把大家的計劃歸納起來,整理成文。通過這一過程該單位的整體業務目標、方針策略和限制性條件即自然顯露出來。或者這些內容是硬加進去的。在這后一種情形下,各個部門的計劃就得有所調整,以便適應整體計劃。到一定階段就應該召開至少一次會議,在整體計劃的框架中依次考慮各部門計劃。另外一個辦法是請一個協調人拜訪各個部門,由他根據廣泛的討論寫成一份商業計劃。這一辦法的弱點在于,個別經理人員可能會覺得自己對此計劃沒有歸屬感,因而執行時可能不會全力以赴。另外一種啟動計劃起草程序的辦法,是將計劃起草小組成員集中在一個房間里,擺出一系列卡片,上面寫上各類題目,給每個人發一把空白的卡片,要求他們針對任何題目簡短地寫下他們的想法,然后把卡片分別放在各個題目之下,讓大家都能看得到。將寫過的卡片分成兩類,一是經理們可以采取的行動類,二是對企業或其環境的描述類。根據行動類卡片編成一個故事情節,然后再看看與描述類的對應關系。這一辦法可以激發大家積極討論、交流想法,并向計劃小組表明關于企業的共同設想。這一過程的初期不對各種想法提出質疑、評論,不管它們顯得多么荒唐。批評可以抑止餿主意,但也會扼殺好的設想。對與會人員更不能進行人身攻擊,因為那么做便會造成難以抹去的反感、也會阻塞言路。到討論的后期,可以通過組內討論剔除某些設想或觀點。你已把你的計劃交給了計劃主管或者頂頭上司。迄今為止,這份計劃是你一生中最為重要的事情。但須記住:它可不是他們一生當中最為重要的事情。他們可能一上午就收到四份計劃書,開了個午餐會,下午又約了兩個會議。這個上午他得打出起草計劃的起草計劃的技術性細節12個電話,還有……。你覺得你的計劃有……沒多少時間你得充分利用有利因素。·你的一頁長的計劃摘要已經吸引住了他的注意力。·如果你的計劃超過了三至四頁,加進一個索引。·標上頁數,各個要點或許也應標記清楚。·不要廢話連篇。如果讀者需要尋找才能看到重要之處,那么嗦會讓人退避三舍。·文件的版面編排應該便于閱讀:加上標題;把細節放到附錄里;字體清晰,不要用小號字體、免得讀者使勁才能看清;段落與段落的距離寬一些。日后的版本混淆起來。·有的人喜歡每一段都編上號,便于相互參照。有的人喜歡采用階梯狀標題,例如:大標題次標題小標題等,附上簡圖或者圖片;這些可使讀者留下鮮明的印象。·不要花費很長的時間利用電腦預測某人的財務結構。你有可能出錯。寫完經營情況即可停筆。人們在閱讀文件時不喜歡長串的數字。如果我們想表達的是想法,那又為什么要把大量令人困惑的數字塞進文章呢?為什么要制作難以看清、更難以記住的數據圖表呢?我們已經忘記了自己是在試圖與人交流。會計師有時會以為,如果他們準確無誤,他們便是在尊重準確,而且計算機沒準正是以這種方式向外傾吐信息的。如果真是這樣:1.讓電腦換一種打印方式。2.將電腦打印材料放在附錄里,在計劃中只印綜合數據。3.是誰在寫這份商業計劃,是你還是起草計劃的起草計劃的技術性細節例如不應該不加解釋地作如下羅列:199019911992營業額324961247558164873245銷售毛利837146947888857930管理費用666987734579789002凈利潤17015921330968928而不作任何解釋。應該象下面這樣寫:單位:1000英鎊199019911992營業額330048004900銷售毛利840(26%)950(20%)860管理費用670730790凈利潤170 210 70應的措施。18%。認為我們的利潤情況將會迅速恢復如前。確保數字要上下對齊、并用逗號隔開。寫清楚所用的單位是什么。要前后一致,也就是說,不要在這里使用的是數量、而在別的地方又指的是價值的金額。如有可能,應用圖形和簡圖,而不要用表格;圖形和簡圖的效果要好得多。例如下圖:圖(20—1):一位典型顧客在每場游戲中的花費(單位:英鎊)然而,也別興之所至,在你的商業計劃中充滿圖片圖表。一定要先問問自己:“什么方式表達這個想法最為有效?”最后,在闡述完商業概念和背景情況以后,不要畫蛇添足,再加上某些復雜的財務圖表,以免損害計劃的結構。不要擔心應該支付給哪個項目,支付多少,為何支起草計劃的起草計劃的技術性細節付,何時支付之類的問題。遵循兩條基本原則:沒有人會支持他們并不明白的項目。摘要說明你的目標,不要提出死板或復雜的你的讀者需要證據來說明你講的內容屬實。所有可能的情況下,都把可以得到證實的事實寫到文章里。這些事實應該有數字加以證明,以此說明該事實何以相關,并對計劃中后面的設想提供支持。宣傳界有句名言,說只要重復的次數足夠多,一個謊言也可被人看成真理。但在商業計劃中,這個說法極少能行得通。反復的論述可使讀者的注意力集中到問題上來,但這有可能強化某種懷疑的氣氛。提供證據來支持你的主張或斷言,而不要簡單地重復同一主張或聲明。不要夸夸其談。有些報告篇幅太長。即使寫得再漂亮,也不是給真正的讀者寫的,它是作者寫給自己看的,他喜歡舞文弄墨,自我欣賞,而讀者從一開始就被弄糊涂多數讀者會去尋找有關銷售預測的證實材料,他可能翻閱以往的交易記載,或者找可能的顧客交談。對此應該有所準備,盡可能多地提供證明材料,例如市場調查客戶名單,等等。現金方面最為重要的內容之一便是時間的掌握:什么時候需要向企業供款、什么時候需要支付賬單、營業活動什么時候收回貨款。假如現金流轉有所耽擱,即使肯定很快能拿到也會使企業陷入嚴重的困境。銷售款:什么時候才能收到顧客為其所購商品和服務支付的款項?如你代收欠款或者打折發票,財務公司需要多久才會付款給你?他們支付欠款的比例是多少?增值稅:不要忘了增值稅。應該什么時候交稅?如是新開企業商號,你可就開業之前的開支要求返還大筆的增值稅。但若誤了申請截止日期,退稅便有可能推遲。起草計劃的起草計劃的技術性細節財產稅:在英國,必須是先交不動產稅后申請退還多收部分。等待退還期間,一應開支你照樣必須負擔,經濟困難不能作為借口而被接受。什么時候需要交不動產在內嗎?向供貨商付款:供貨商給你提供的信用條件是什么?你能肯定嗎?進貨公司大小不同,供貨商的條件也不一樣。付款日程上的日期一周之后支票才有可能從你賬上劃走,所以需要多付一星期的收入予以補償。咨詢顧問的收費:專業顧問會不會要求預付他們一部分收費?各種稅收:這是一個令人遺憾的事實:許多企業對職員工資的所得稅的代繳,要比應該的日期晚一些,即使這么做意味著稅務當局來人檢查,甚至有可能罰款。五年預測非常有用,可以用作廢紙、可以疊成紙飛鏢、團成小紙球,用于在無聊的時候朝廢紙簍里扔著玩兒。預測總是有助于指明單位的前進方向以及如果一切按計劃發展將出現什么樣的結果。但是為五年之后預言的數字,充其量也就是大概正確。可為一至三年的預測寫一個摘要或總結;只有在理由充分時才作五年預測,例如有關五年之后籌資創辦公司的計劃、或者說明如何在五年之后償還債務。做一個令人信服的、印象深刻的兩年或者三年展望,要比一大堆誰也不相信的數據好。一定要把有關以前交易情況的摘要與預測放在一起。不要分開安排,使得讀者翻遍全文才能就過去和將來進行比較。即使時過境遷,也不要用一種格式表示過去的數據,又用另外一種展現對未來的預測。不然,讀者馬上就會想到:你把它搞得難以比較,是不是想掩飾什么東西?例如:單位:1000銷售銷售毛利實際110001002002022002020020預測3130 20150255304130 3016030 1040起草計劃的起草計劃的技術性細節把詳細的數據放到附錄中。詳盡的有關五年之后的開支分析預測誰也不會相信。如果有人真的需要這樣的信息,可以在他提出要求之后再做出來。如果關鍵的比率(例如管理費用與銷售額之比)年度變化較大,要對其原因作出解釋。把預測當作一種工具,用以大致表明日后發展趨勢及其原因。解釋一下其中的數字何以會那樣地演變;不要迫使讀者在細節之中來回翻查。如果你有什么重要的中心思想,那就清楚地表達出來。預測就是你這中心思想的顯示。大多數人都會犯錯誤。管理人員明白自己企業里哪些事情不會討好上級或者業務伙伴。只要不是我們有意隱瞞,在準備一份商業計劃的過程中,我們的責任并不是煊染某一情況的各種缺陷。我們必須盡可能從好的角度描述自己以及我們的公司。當描述某些事情時,我們完全可以有所創造地突出我們在某一成功之中所起的作用,略而不提某次原本就可寬容的失誤,使用語言塑造一副美好的形象。只要并非欺人之談、不實之詞,這乃是整個策略的一部分。人們有時推遲由于問題處理不當而會遭到報應的時刻。他們可能忘記提及一樁未了的訴訟案件,只是希望真相浮現之時,合作伙伴已經卷入很深,來不及撤回了。往往值得人們深思:明顯地企圖誤導甚至欺騙,受損的恰恰就是對方對你的信任。如果我們的商界伙伴或者上司領導不再信任我們,作成一筆交易的可能性也就會降低。邊—走正當的一邊。如果上級領導或者財會人員老是核查所有的情況,那么經營一家公司可真不容易。不要以為一個投資者或者公司總部會信守一筆與他們不再相信的人的生意。他們也許會覺得,別把老本都貼上去更好些。起草計劃的起草計劃的技術性細節當我發現不能信任我正出資支持的這個總經理時,我在最后關頭撤出了資金。為此引起的律師費和會計費我們已經支付,我損失了7.5萬英鎊。這個家伙隱瞞了他以前卷入的一些生意糾紛。我倒不認為這有什么不對,但他對我隱瞞了這個情況,我覺得很不舒服。現在破費點錢,總比以后整個投資打水漂要強。一位風險資本家使用要點和摘要的證據來講述你的故事,把必不可少的佐證資料放在附錄里。這些附錄可以做成另外一個文件,這樣你的計劃就顯得不那么又厚又長、令人望而生畏了。佐證資料可以包括:·主要經理們的個人簡歷;·報紙雜志的剪輯;·按顧客分類的銷售資料(例如主體客戶分析);·財產估價證書和租約的細節資料;·專利的具體情況和技術規格;·已經審計的財務報告。只應包括有用的、能用的相關信息,不要迫使你的讀者在各頁之間來回翻查。時間的第一(也是唯一)定律任何事情所需要的時間都比你預想的要長。你有點急事需要某個人去做,但他出門了;你再去找,他倒是回來了,可又正忙著。別的客戶他也得接待呀。見了面,他卻找不著所需要的文件;后來他寫了回信,但是誤了郵局的收信時間。寄信本來只需一天,不料這一回在路上走了兩天。信寄到那一天你偏偏有事出去了。回來后你馬上寫回信,可是需要查查資料,結果耽擱一天。第二天打字員請了病假,因此又誤一天。信打成了,可公司的郵資機在5:00時卡住了,你只好再等一天。諸如此類,徒喚奈何。起草計劃的起草計劃的技術性細節沒有哪一個明智的投資者,會不經相應的調查和深思熟慮,就被人催著攆著把錢投進一樁生意中去。即便你的項目建議特別的誘人,而且考察非常容易,那么從第一次會議算起,拿到錢最少也得四個星期,更為符合實際情況的估計是八個星期。許多私人投資者自稱他們作出決策要比金融機構快得多,可是遺憾的是我沒經歷過。許多公司或項目,在尋求財政資助之前就開辦起來以證實一種設想,然后就發現自己在與時間賽跑。因為你已承擔了義務,每耽誤一天你就虧損一筆錢,你還會趕不上一年一度的旺季。于是,投資者心生疑竇:“他老催促我們難道有什么貓兒膩嗎?”用足夠的時間開始安排籌資事項。許多人手忙腳亂,其實完全可以早在幾個月之前就開始張羅的。如你心急火燎,渴望得到資金。那么你在談判中的地位可就軟弱無