管理咨詢課程 文化咨詢

文化咨詢

要了解一個企業，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業自身之外的。

——［美］德魯克

學習目標

了解企業文化咨詢的內容；

掌握企業價值觀的塑造方法；

掌握企業形象分類與評估。

文化管理是企業管理的高級形式，也是企業其他管理的重要基礎。企業管理的重要任務之

一是要經常重新審視自己的企業文化、價值觀及經營理念，重新衡量自身在社會公眾心目中的

形象。

不同的企業有不同的企業文化，不同發展階段企業文化特征也有所不同，因此企業需要建

立精心設計具有本企業特點的企業文化大綱，以實現其成為真正核心競爭力提升的目標。企業

文化建設是企業對自身文化的“梳理、繼承、揚棄、創新”的過程，文化建設最終是為了“戰

略落地”，力爭通過文化的力量來使企業戰略更具理由，使業務實踐更顯章法，使員工勞動更

富活力；企業文化建設是個研究總結與實踐提升的過程，通過研究使文化更系統、更科學，通

過實踐使文化有價值、有意義；企業文化建設是一個長期而艱難的“過程”，這個“過程”始

終必須由企業來主導，吸引更多的組織成員參與，使企業文化建設成為提升組織成員共同的價

值觀或精神境界的過程。

企業形象是企業精神文化的一種外在表現形式，它是社會公眾與企業接觸交往過程中所感

受到的總體印象。這種印象是通過人體的感官傳遞獲得的。企業形象能否真實反映企業的精神

文化，以及能否被社會各界和公眾輿論所理解和接受，在很大程度上決定于企業自身的主觀努

力，

本章將著力探討企業文化、企業價值與企業形象等方面的咨詢實踐與方法。

企業文化

企業文化就是指企業員工經過長期的生產實踐，培育起來并且共同遵守的目標、價值觀、

行為規范的總稱。這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標、價值觀、行為規范。例如,

在培養人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標準，就是選取那些最熟悉松下文化、理念

和價值觀的人。他們認為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業文化的人。這個

標誰就是松下企業文化的一個方面。

文化內涵

企業文化包含的內容很多，歸納起來，主要有以下幾個方面：

價值觀

企業的價值觀是指企業及其員工的價值取向，即對事物的判斷標準。

所有員工的價值取向，就是企業對事對人一個統一的判斷標準，所有的員工應咳達到共識。

這個標準是什么呢？這個標準就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情

是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。在海爾整個發展過

程中，張瑞敏就牢牢地抓住這一條，他在不同的發展時期，總會及時地給所有的員工建立一個

統一的價值觀標準。

海爾非常著名的OEC管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就

是對每一個人，每一件事，每一天進行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾

的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點違反人權

嗎？張總裁說，所有的崗位都制定了應該完成的指標是多是少，考評是可以完成的.沒有完成

工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價值觀，所有的人都自覺地去做。

為了去落實OEC的管理，張總裁非常費心的推出一個海爾人非常認同的“斜坡球體論”。

“斜坡球體論”認為，一個企業在外部市場上所處的位置，就如同一個球在斜坡上會自然下滑。

企業受到內部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑，要想讓企業在市場上保持其競爭力,

能夠在斜坡上繼續向上走，第一，要克服內部員工的惰性；第二要研發最好的產品。克服內部

員工惰性最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認的價值觀，使海爾所有的人嚴

格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，每天工作，每天填表。

企業的經營哲學反映企業經營的指導思想，體現企業的使命和社會責任，表15.1所示為幾

種不同的經營哲學。

一般來說，企業的經營哲學有以下幾個特點：

◎它是長期形成的。

◎是全體員T共同接受的.

◎反映領導的信念及工作的重點。

◎是對企業成功經驗的高度總結。

◎是企業一切活動追求的最高目標。

?15.1企業的經鶯哲學比較

企業名稱企業的經營哲學

—政客第一

安利不滿應退貨

海爾先負傷先，后契產從

玫琳凱P&L(People&Love)

H立和.誠.開拓相神

你就是公司

海爾有成功的八大秘訣，其實就是海爾的經營哲學。它包括：

(I)要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經營哲學的

思想下，定出一系列的經營目標，例如海爾在兼并其他企業的時候，定出一系列的標準，必須

要達到這些標準才去兼并。為什么呢？張瑞敏說，如果它不達到這些標準，你去兼并，看似企

業規模在擴大，實際上最終給企業帶來的是災難。所以他有一句很著名的話叫“東方亮了再亮

西方”。在多元化經營方面，很多企業是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第

一的經營理念指導下，他們在兼并的時候始終堅持“東方亮了再亮西方”。所以海爾從1995年

開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并18家企業，是家家成功，沒有一家是不成功的。

(2)明天的目標比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結果一定要比昨天好，叫日清

日高。這是它的經營信條，也是成功秘訣的第二條。

往是關系到企業“生存還是死亡”、“發展還是倒退”的根本性問題。表15.2所示為幾種不同

的企業精神。

表15.2幾種企業的企業精神

企業名稱企業精神

索尼不斷開拓精神

IBMIBM就是服務

惠普尊重個人價值

松下產業報國

海爾敬業報國，追求卓越

企業精神主要包括：愛國精神、創新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神等。

道德規范

企業的道德規范是用來調節和評價企業和員工行為規范的總稱。它以公正、正直、誠實等

道德范疇來評價企業和員工的行為。可以調整企業與企業之間的競爭關系，防止不正當競爭。

可調整企業與顧客之間的關系，講究職業道德，維護消費者權益。在員工與員工之間形成良好

的企業風尚。

海爾管理中有一條叫作“三工并存、動態轉換”。也就是對于海爾所有的員工在工作閔位

上都處在一個動態轉換的過程中。員工有試用員工、合格員工和優秀員工三種。作為一名班組

長，就有試用班組長、合格班組長和優秀班組長。這個動態轉換讓任何一個工位上或者崗位上

的人，都有一種非常強烈的緊迫感和競爭意識。也就是一名員工在一個試用崗位上，如果考核

時間是三個月，業績達到規定的評價指標，三個月之后就會正常晉升到合格員工、合格班組長、

合格主管。但如果合格的員工在考核的時間段內沒有達標，就變為見習員工；在見習員工上如

果仍然沒有達標，那就要被解聘。再如海爾只有創業沒有守業；高標準，精細化，零缺陷，優

秀的產品是優秀的人干出來的等都是海爾的道德規范。

規幸制度

企業制度是企業行為的規則總和，是一種顯性的企業文化，表15.3所示為企業詳細的規章

制度的作用。

裹15.3企業詳細的規章制度作用

果明顯的特征目標性、隱定性和連縹性__________

內容體現員「?的權利和義務

執行JI"權威性和強制性_____

日的保證企業FI標的實現

例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。

產品

企業的產品是企業文化的凝固，通過它的整體形象了解企業文化，它的質量以及企業的質

量意識反映企業文化的內涵。它的設計反映企業的品位。

企業的產品、企業的服務以及這個產品的外包裝，展示對外的一種形象，仍然是企業文化

中的一部分。

生產環境

企業的生產環境是一個企業精神的直接體現，是企業的“衣妝”。整潔優美的環境是企業

體形象的組成部分，是現代化生產的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環境

可激發員工“愛廠如家”的自豪感，獻身企業的責任感。它是建設企業文化的開始。

在海爾的H清體系有一個看板管理。看板管理把海爾所有的事和物都按照一定的模式分成

非常細微的目標，然后每一件事情，每一個物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車間，

一共有2000多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個名字，第一個是由誰

來負責清理這一塊玻璃；第二個是由誰來做這個檢查。這個小紙條就是海爾的看板管理的一個

體現。與小紙條配套的制度就有：負責的人應該怎樣對玻璃進行清理，多長時間清理一次：檢

查的人標準也定得非常清楚，多長時間來進行檢查一次，如果檢查結果不好，應該出具什么樣

的清單列出來。在這樣一種管理體制下，海爾整個廠區內非常清潔、整齊。同時在企業的生產

環境里還有積極向上的環境布置。例如車間最外面有一塊大的日清欄，里面有表揚欄目，所有

的員工在三工動態的轉換過程中。每個月都表揚優秀員工，當月表現最差的員工也要上榜。在

這樣的體系下，海爾建設一個非常優秀的企業環境。走進海爾，處處可以感受到一種企業的活

力，一種奮發向上創新的企業文化。

看板就是表示出某工序何時需要何數量的某種物料的卡片。看板管理是只對最后一道工序

下達生產指令，而不進行將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。

傳統文化

企業文化是一個民族的文化傳統在企業中的發揚，相應地，通過企業文化又折射出一個民

族的文化傳統。民族文化傳統中既有優良的一面，它可對企業產生正面的效應；同時它又有糟

糕的一面，會對企業產生負面效應。海爾人的生存理念是：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。海

爾近30年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無形的東西一文化理念。海爾是全世

界第一個設立首席文化官一一CCO的企業。

張瑞敏說他最喜歡的書是老子《道德經》。他常跟別人說，天下所有的事，有形的事情是

來自于無形的事情。他經常說一句話是“一生二，二生三，三生萬物”。這句話是什么意思呢？

就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個人的一

生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬物。海爾正是以這些中國的傳統文化來指

導企業的建設及完善企業的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業文化。海爾文化就

是從核心的觀念層，最后到了嚴格的制度層，然后到可以看到、可以聽到、可以感受到的表象

層,

文化指數

美國的哈佛大學曾經對企業家做過這樣一個調查，通過回答它給出的問題，可以判斷被調

查企業它的文化力量指數的高低，如表15.4所示。

表15.4哈傀大學企業文化測評寰

測評何題企業狀況存在的問題改進計劃

公司是否將門己的目標.價價意，通過準則,口號.標講

等形式公諦于眾

公司的經理們是出經常淡論H己公司的“理念”、“經背模

式”或行事的方法

公司經理是皆產格要求門己和公司員工努力謂守公司的

各種制度

公司是按照本身的長期傷管策略和經營的行為方式造行

運作，還是根據現在總以的經管行力和方式進行運作

公司更換新的強?人，企業的方化和經伸狀況會不會地之

改變

(1)公司是否將自己的目標、價值觀，通過準則、口號、標語等形式公諸于眾？這個問題

企業管理者可以考慮一下，在這個測評的指數中很重要的一條就是公司一定要有目標，公司有

一個價值觀，才能夠把這些目標和價值觀通過口號、通過標語、通過一些其他的形式公布出來。

這樣，企業中的所有員工都會知道企業的目標、價值觀，從而在長期的實踐中，接受這個統一

的目標和價值觀，形成共同愿景。

(2)公司的經理們是否經常談論自己公司的“理念”、“經營模式”或行事的方法？這一點

是至關重要的。很多真正成功的企業家，到任何一個地方，他都會把企業的理念和精神掛在口

上，他會跟所有的人講。人們可能會問，用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公

司的理念、文化精神價值觀掛在口上的老板們，表明他有一種堅強的意志、品質，而且還會使

更多的人更深入地了解本公司。這通常也是吸引優秀人才的好方法。

(3)公司經理是否嚴格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度？聯想集團的董事局主

席柳傳志曾經說過這樣一句話，管理中最關鍵的兩條叫作堅持原則、善于妥協西方管理學中

對管理是這樣解釋的：“管”代表嚴格的管理制度，管人、管物、管財都是非常嚴珞的；“理”

代表一種軟的手段，是理順行為、理順思想。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的

兩點，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經理是否嚴格要求自己和自己公司的員工，

努力地遵守公司的各項規章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實制度。至于在

落實制度的時候，首先要嚴格落實，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執行方式。

(4)公司是按照本身的長期經營策喀和經營的行為方式進行運作，還是根據現在總裁的經營

行為和方式進行運作？一個公司在市場的運作過程中，是根據公司本身制定出來的長期的經營

戰略和經營方法、經營目標來做，還是根據總裁不斷地調整經營行為和經營方式來運作。海爾

在這個問題上的回答就是帶有疑問性。因為海爾有一條經營理念叫做以變制變，它始終在創造

它的一種文化，創造它的管理模式，創造它的人力資源開發和管理模式。這一條測評說明一個

什么問題呢？說明一個企業到位的管理模式，應該是以制度來管，而不是以人來管。

(5)公司更換新的領導人，企業的文化和經營狀況會不會隨之改變？目前我國的大型企業在

評價兩個公司的領導人，一個是長虹的總裁倪潤峰，一個是聯想集團的柳傳志。柳傳志利用將

近20年的時間在培養他的接班人，所以當他退居二線的時候，他的企業仍然能夠非常順利地正

常地運行和發展。但是四川長虹的倪潤峰總經理，在退居二線的時候，整個長虹經營趨勢就發

生了比較大的變化。在國外的很多公司，特別像松下這樣的知名的大集團，在用人的時候始終

遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業理念的人，而不是那些看似最聰明最能干的人。這樣

做的好處是，只要是由最熟悉企業文化理念的人來接替領導，那么公司就容易以正常的原有的

經營模式和經營方式運作下去。

企業價值

價值觀因素

行業分析

企業所處的行業對價值觀有一定的影響，一個勞動密集型企業4一個知識密集型企業的價

值觀顯然不同，甚至同一個行業的企業也會表現出逗異的價值觀。例如，計算機行業的企業往

往將公司的未來壓在一個產品上，如果這個產品成功了，該企業就會有生存的前途：如果一個

產晶失敗，公司將面臨倒閉的危險，因此，會培養出一種深思熟慮的觀念。這類公司著眼于未

來，強調未來投資的重要性，強調時間的重要性，這往往能從價值觀中反映出來。

顧客、股東和員工

企業應通過市場調研、消費者行為研究和對企業自身的“掃描”來了解顧客需要什么，正

確地制定并實施自己的服務策略。服務策略是建立在三個核心問題基礎之上的：對顧客來說什

么是重要的？企業在自己的行業中到底要做什么？對企業來說，最重要的是什么？最后一個問

題即企業的價值觀是什么。不能很好地理解并回答企業價值觀是什么，服務策略也必然會發生

偏離或動搖。以本杰麗冰淇淋公司為例，它的價值觀是：

◎我們的任務是賣出大量的冰淇淋，我們會在完成這項任務的同時享受工作的樂趣。

◎我們樂于向顧客提供最好的冰淇淋，同時也能夠盈利。

◎我們致力于對環境的保護，尤其是當地的環境。

◎我們會盡力幫助那些小公司，尤其是當地的小公司。

因此，本杰麗公司的老板和員工都懂得把生產和銷售冰淇淋的過程變成一種樂趣，他們為

所有的人生產冰淇淋，他們自己也愛享用自己生產的冰淇淋。這些都融入本杰麗公司的服務策

略之中。股東是企業價值觀的四個屬性之一。在現代市場經濟中，多數企業是由股東出資興辦

的，有限責任公司股東較少，股份有限公司股東較多，上市公司則有一大批流動不定的社會公

眾股東，國家投資也是以股東的身份出現。這些股東投資辦企業的目的是為了獲取利潤。如果

企業利潤豐厚，股東分紅其多，就會吸引更多的投資，擴大企業的經營規模，或介入其他生產

經營領域；如果企業沒有利泥，甚至虧損，使股東的利益受到損害，股東就會設法抽走資金，

企業就難于經營下去。股東還可通過企業法人治理結構行使決策權，對經營者進行選擇和監督,

企業經營者必須回報股東的長遠利益。聯想的核心價值觀是“把個人的追求融入企業的長遠發

展之中”。柳傳志在解釋為什么要提出“把個人追求融入企業的長遠發展之中”這個價值觀時,

是這么說的：“當時我們出來辦企業，就是想成就一番事業，把辦企業作為一個理想來實現。

隨著企業的不斷發展，我們也在思考企業與個人有什么關系？如何協調處理公司與員工的

關系？等。這就是大家非常關心的公司治理的問題，也就是要回答一個基本命題：公司是誰的

公司？我們的答案是公司不但是股東的公司，而且是員工的公司。”聯想的核心價值觀是要解

決企業為誰而存在的問題，或者說是公司存在的價值，把公司看成是股東和員工的公司，將公

司利益和員工的個人利益聯系在一起。企業依靠自己的員工。如果員工不想承擔責任，企業就

會像空中樓閣一樣，再好的也會倒閉。企業必須讓自己的員工知道自己該做什么，而且還要向

他們充分授權，讓他們自己做出對企業和顧客都有利的決定，即讓員工成為“顧客的代言人”。

對員工出色的工作給予獎勵，將會激發他們更好地完成任務。員工是激發還是阻礙顧客的

消費行為，在很大程度上取決于他們對企業的情感。員工所受的待遇，會完全映射到他們對待

顧客的行為中去，這些行為能反映出企業的形象。一個很好的辦法是，從企業的不同層次，分

別逐層組建流動性的反饋小組，定期（每幾周、每幾個月或每季度調查一次）獲取反饋信息，

可以起到雙重的作用：讓他付更多地圍繞企.業來活動，從而產生被委以重任的感覺：收集各種

有價值的信息，保證企業制定計劃、進行決策、調整戰略、改革制度、員工崗位輪換的順利進

行。

企業歷克

企業發展歷史的演變過程是伴隨著企業價值觀的發展和變化的全過程。尤其是企業發生的

重大歷史事件，是對企業價值觀的形成有沖擊力的，往往導致企業變革的產生，進而影響企業

價值觀的重新塑造。因此，要注意挖掘企業發展的歷史，深入了解企業在發展的過程中有哪些

重大歷史事件發生。

現狀和經詈特點

在價值觀的診斷評估過程中，必須要考慮企業的現狀和經營特點。企業價值觀的塑造不能

脫離企業所處的發展階段和企業自身的經營特點等影響而存在。尢論大企業還是中小企業、尢

論是國有企業還是民營企業，價值觀的塑造都是企業發展的需要、經營管理的需要。企業規模

不同，企業所處的發展階段不同，都會造成價值觀表現形式上的差異。

企業規模的大小往往與發展的不同階段聯系在一起。通常，處在初創期的企業規模較小，

處在發展期或成熟期的企業規模較大。小型企業在創業階段，生產能力、經濟實力有限，企業

價值觀多集中地隱含在創業者的意識和行為之中，這一時期應有意識地根據企業發展的實際情

況，有的放矢逐漸塑造企業價值觀。處于發展階段的大中型企業，已具備了一定的生產經營實

踐經驗和資金支持，可以結合企業的現狀，建立起引導績效的核心價值觀，價值觀必須是企業

的“北斗星”，是員工能夠依賴的永遠看得見的指針，據此能夠判斷他們是否正在以促進組織

利益發展的方式而行動。

創辦者管理風格

VBL理論認為：持有明確而崇高價值觀的領導者向組織注入核心價值觀，并以比作為種子

要素孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實踐，強化領導者提

出的核心價值觀，使下屬認可并內化組織核心價值觀以形成持久的行為動機，激勵下屬做出崗

位要求以外的努力。一個企業的價值觀起源，往往與創業者的意識、經營管理思想、管理風格

以及其氣量品質等都有很大的關系。從某種意義上講，企業家是企業價值觀的第一設計者，第

一身體力行者，第一宣傳者。也有人說，企業家是企業價值觀的塑造者、組織者、傳播者。總

之，企業家對企業價值觀的影響十分重大。對于企業家的分析，不僅應該分析目前企業現任的

企業領導者，而且應該了解企業創業時期的領導者，以及在企業成長過程中更替的領導者們。

價值觀組造

企業組織是一個二維結構，既有橫向的聯系又有縱向的聯系。因此，在企業里就存在著勞

動的分工、部門的劃分、管理幅度以及水平職權。一個企業的文化、工作氛圍以及管理實踐就

是深深的植根于這些縱向聯系和橫向聯系的交織中的，這些都反映了高級管理人員、中層管理

人員和員工之間的相互關系。當我們更深入的了解這些關系的時候，我們發現，所有的組織在

針對決策、溝通和權責方面投入精力的同時也建立了相應的流程來確保組織結構的銜接和彼此

關系。一個組織的完整性是一個組織的中心能力，它為組織發展提供了方向，它明確了組織的

使命并且采取戰略來實現這一使命，如圖15.1所示。

圖15.1價值觀塑造的硬環境與軟環境

企業價值觀是企業文化的核心，它決定和影響著企業存在的意義和目的，企業各項規章制

度的價值和作用，企業中人的各種行為和企業利益的關系，為企業的生存和發展提供了基本的

方句和行動指南，為企業員工形成共同的行為準則奠定了基礎。基于此，企業價值觀的塑造取

決于硬環境和軟環境兩方面。硬環境主要包括愿景和戰略、組織結構、業務流程、責權體系等

內容，在價值觀塑造過程中起鍛煉“外功”的作用；軟環境主要包括領導風格、企業文化(價

值觀體系之外的企業文化內容)、工作氛圍等部分，在價值觀塑造過程中起修煉“內功”的作

用，

硬環境

如上所述，價值觀的塑造很大程度上取決于它的硬環境，如愿景和戰略、組織結構、業務

流程、責權體系等內容，這些硬環境塑造得好，價值觀的外功也就修煉得好了。

愿景和戰略

愿景和戰略是價值觀的硬環境的笫一個方面。企業的價值觀影響愿景的建立；同時，愿景

一旦確立，又表現了價值觀。價值觀為戰略制定指明了方向，提供了標準。

(1)愿景。愿景，是人的一種意愿的表達，這種意愿的表達需要有良好的知識準備并且具有

前瞻性。它可以告訴我們為什么一個企業需要存在，這個企業存在的目的和理由；一個富于識

見的愿景會反映出那些正影響、改變企業所處的環境的變化趨勢；愿景也許并不能反映出企業

正存在的弱點，但是愿景應當能夠反映出企業自身的期望，希望企業能變成什么樣：一個清晰

的愿景總是能夠讓每一個人知道企業將向什么方向前進；愿景具有高度特異性，這種特異性源

自企業本身。每個企業都有其精神內核和靈魂，不管其有沒有寫到紙上，掛在嘴邊。每個企業

都會有這樣一種個性，一個企業的愿景不可避免地反映了這個企業的個性，最廣泛地反映出一

個企業的“核心價值”。

愿景有以下特征效用：

①愿景可以團結人：共同愿景使企業員工感到他們來到這個企業有一個共同的原因，那就

是他們有著相同的價值觀和共同的目標。

②愿景孕育無限的創造力，可以激勵人：隨著時間的推移，一個企業的價值觀以及這個企

業的目標就變得越來越重要，特別是對那些最優秀的人員，這些人能在企業中創造出最大的不

同；如果人們相信他們所做的事是值得的，如果他們相信能夠通過自己在企業中的工作完成一

些他們值得花費時間和精力去做的事，那么他們就會更加積極。沒有什么比一種清晰的愿景更

能吸引和留住人才，特別是當一個企業正實踐其愿景以實現其目標時，特別是在較大的企業之

中，一個清晰的愿景、一個明確的目標，可以成為不斷激勵人的因素時。

③愿景創造未來的機會：好的共同愿景能夠給定組織一個長遠的經得起推敲的未來，而這

種未來是充滿了機會和挑戰的，是能夠激勵人們去迎接和抓住的。

共同愿景實質上是企業共享價值觀在組織目標、組織使命等方面的具體化。全體成員的共

同景象是建立在共享價值觀基礎之.卜.的。沒有共享價值觀，組織成員奮斗的目標與方向必然難

以統一，領導提出的“愿景”也必然流于形式、局限于一幅虛幻的圖景。

(2)戰略。企業的價值觀為戰略制定提供了標準，并指明了方向；同時，企業的戰略也反映

了企業的價值觀。

企業的文化影響企業的戰略決策，企業價值觀是企業領導者和全體員工對企業的生產經營

活動和企業人的行為是否有價值及價值大小的總看法與根本觀點。企業價值觀指引企業前進的

方句，并提供評價工作好壞的標準。企業價值觀決定企業的個性，使企業具有自己的獨特風格

與面貌。緊緊圍繞價值觀制定戰略，這樣才會有戰略的認可和戰略的順利執行。企業的戰略規

劃和重大問題的決策與企業的價值觀緊密聯系。圍繞核心價值觀的發展戰略制定后.不能只停

留在企業高層管理者和戰略研究人員層面上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的

整個戰略意圖，并使員工認同企業的發展戰略。利用共享價值觀這條精神紐帶團結所有的員工,

使這條紐帶具有導向、約束、激勵、凝聚及輻射作用，從而激發全體員工的熱情，統一企業成

員的意志和欲望，齊心協力地為實現企'也戰略目標而努力。

在決策方面，領導應更加注重決策的速度和適當的授權。如果企業共享價值觀形成，它就

成為決策的標準，在任何重大問題上決策者都能夠按照企業共同價值標準迅速做出利弊判斷。

領導者鼓勵自我管理與自我激勵，企業所有員工都思考企業的未來，人人都允許在緊急情況下

做決策，人人都勇于承擔責任。

組織結構

企業價值觀影響組織結構的選擇，是組織變革的紐帶；同時，組織結構也是企業價值觀的

反映，靈活、扁平的組織結構能增強員工對企業價值觀的認同。

傳統技術與權力基礎上的企業管理強調分工，組織結構以細的部門分工為基礎，形成金字

塔式、自.上而下、遞階控制的管理組織形式。隨著科技的發展，這種結構由于存在對外界環境

變化響應遲緩和壓抑組織成員全面發展等弊端，越來越無法適應新經濟時代中企業管理的需要。

“局部分工，整體集成”的管理新思維帶來了組織的變革，這種組織的變革要求組織管理

方式能夠突破傳統管理幅度的限制，以核心價值觀為紐芍，充分滿足企業組織智能、扁平、柔

性、敏捷等要求，組織成員無摩擦地在組織內部流動、合作，積極適應新經濟時代的柔性化要

求，在共同價值觀的指導下，全體組織成員合作進取、風險共擔、功能放大。

此時，組織的特點是：精簡敏捷，即組織結構流暢，可以快速適應市場動態。在企業內部

營造一種文化一一讓人們能夠快速前進、更清楚地與別人溝通，讓員工能夠同心協力服務具有

多元化需求的客戶。

杰克-韋爾奇提出“無邊界組織”的概念，尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加以限制，

取消各種職能部門，代之以授權的團隊。面對龐大的公司機構，通過“無邊界組織”減少公司

內部的垂直界限和水平界限，消除公司的內部障礙以及客戶和供應商之間的外部障礙。更重要

的是重新定義老板與下屬之間的關系：基于共享價值觀念，破除等級制度，上司和下屬是功能

交錯的團隊：不再有管理者，取而代之的是企業的領導者：員工不再只是聽命行事.他們將被

賦予權利與義務。

想達到這種組織狀態，具體措施有：

(I)取消組織垂直壁壘。壓縮垂直型管理層：引入跨等級團隊(由高級主管、中級.主管、基

層主管和員工組成)：讓員工參與決策；360度績效評估。

(2)水平壁壘。由于水平壁壘是由職能部門之間、公司與供應商以及公司與顧客之間形成的,

因此，消除組織水平壁壘的方法是取消、合并一些部門，以多功能團隊取代職能性部門，圍繞

公司的工作流程來組織活動。

⑶取消外部界限。實行公司間的戰略聯盟，建立顧客與組織之間的固定聯系。

業務流程

業務流程是為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動。業務

流程具有兩個重要特征：

(1)面向顧客：包括內部客戶和外部客戶，傳統的企業更關注的是外部的客戶，也就是客戶、

顧客和消費者，這些是直接消費公司的產品和服務的群體。但是滿意的顧客來自滿意的員工，

所以在現代的企業，同樣應該關注內部客戶，也就是員工。只有員工的滿意度提高了，他們才

能以更大的積極性提供更好的產品和服務，如此才能提高顧客的滿意度和忠誠度。

(2)跨部門和組織：傳統的戰略決定組織結構的思維導致的一個基本問題就是部門林立，彼

此之間缺乏合作，使信息在部門之間的傳遞中延誤、曲解和減弱，為了更快地響應市場變化，

現代企業更強調流程在企業中的作用，即如何通過流程再造的思想，協調企業的內部人員和信

息，以最快的速度響應市場變化。

由業務流程的定義和業務流程的兩個重要特征可以看出：業務流程是企業價值觀直接、具

體的體現。面向顧客(內部客戶、外部客戶)這一特征與企業價值觀中常常強調的“以人為

本”、“顧客至上”等是完全一致的。如果業務流程的設計切實遵循面向顧客的原則，就把價

值觀與員工、顧客、業務、產品、服務等諸多因素緊密結合起來，推進價值觀的塑造過程；反

之，就會導致業務流程運作和價值觀塑造互不相關乃至相互損耗。跨部門和組織這一特征表明

企業價值觀在企業內部的傳播與共享程度。如何保證價值觀傳播的有效、不失真、不扭曲，進

而保證核心價值觀成為全體成員認I可、共享的價值觀？業務流程設計的第二個特征為此提供了

渠道和答案。通過跨部門和組織的流程運轉，看得見的是人員的協作、信息的流動，看不見的

是價值觀的傳播與擴散，二者融會交織在一起，使價值觀得到廣泛的共享。

責權體系

責權體系是指在建立公司既定的發展戰略、組織結構、業務流程的基礎上，公司就其各項

活動參與者的責仟和權力的界定劃分所形成的管理體系。

這里主要探討價值觀與控制、授權的關系。

俗話講，沒有規矩，不成方圓。在很多企業里也常常見到這樣的口號：“勉強成習慣，習

模成自然”。在企業價值觀的塑造過程中，除了灌輸理念，還必須要輔以約束。在反復教誨、

不斷約束控制的過程中，人僅漸漸習慣企業的行為規范，并且把那些約束行為的制度自覺的變

成行動指南，從思想上接受了企業的價值觀，使得自己的行為不再需要外在約束，完全符合企

業價值觀體系的要求，使自己的價值觀與企.業的價值觀達到一致。一個企業的管理.必須有規

章制度，制度是用來約束人的行為的，通過約束使得人的行為符合企業的核心價值觀：而當人

們的價值理念與公司的核心價值觀一致時，組織控制的手段不再以規章制度為主，而需要員工

自己管理和領導自己。

在企業的邊界變得模糊不清的環境下，再細致的企業制度也會有鞭長莫及的時候。在制度

約束不到的地方，只有企業的核心價值觀能夠去指導員工的行動。當員工已經完全接受了企業

的核心價值觀，員工的行為會超過制度的要求。如果一個員工能夠高度認同企業的咳心價值觀,

有較高的工作能力，那么他就會得到充分的發展。

傳統管理建立在控制之上，但物理意義上的對員工行為的監管與控制不可能實現完全監督。

面對激烈的市場競爭，企業要想反應得更迅速、更具生產力和競爭力，必須改革企業內部的官

僚體系，開發員工的潛能，給員工自由發揮才能的空間。領導者必須在自由與控制之間找到平

衡，這個平衡參照物就是價值觀一一領導者控制員工的不是硬性的標準，而是給他汩一把衡量

自身行為和績效的尺子，鼓勵員工勤思考，通過自己的思考加深對價值標準的理解與判斷。

改善生產力不僅僅是管理者的責任，而是公司上下全體員工的共同責任，充分愛權，以不

同職能部門、不同階層間的合作取代僵硬的權威式領導。

軟環境

價值觀塑造的軟環境有領導風格、企業文化（價值觀體系之外的企業文化內容）、工作氛

圍等部分，它們在價值觀塑造過程中起修煉“內功”的作用。本書著重介紹軟環境中的企業文

化，

企業文化建設重在過程建設，這種過程包括權力智慧化的過程、理念政策化的過程、和企

業行為規范化與員工行為職業化的過程。

權力智慧化

將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策、任職資格

的明確化、系統地傳遞給職'業管理層，由職業管理層規范化的運作，它是一個權力智慧化的過

程，

第二次創業階段，應該將企業家行為轉化為職'業經理人行為，通過規范化運作避免企.業家

個人情結以及知識局限所可能釀成的企業悲劇。這就是“權力智慧化”。

理念政策化

閘明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部

關系和矛盾關系的心理契約，是一個“理念政策化”的過程。

行為規范化

指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理的升級換代和員工的

職業化，內生企業的核心競爭力，并使企業管理體系具有可持續性。這是一個“企業行為規范

化”與“員工行為職業化”的過程。

通過以上三個過程，能夠使企業的文化滲透到企業的經營管理各個方面，從而使企業中所

有的人都接受并傳承企業文化，使企業文化的壽命延長。

海爾價值觀

企'也文化的建設離不開核心文化層的建設，因為只有有了文化核心層的建設，才會有一系

列制度層面的建設，進而是表象層的建設。所以研究企業文化的建設，最關鍵的就是核心層面

的建設。

市場呢

那么核心層面的建設主要是哪些呢？研究一個企業的文化建設離不開研究這個企業所面對

的客戶和市場，否則所有的企業文化將會成為一句空話，所以海爾有一句名言：觀念不變原地

轉，觀念一變天地寬。

只有不斷地進行觀念更新，才有企業持續地發展，所以我們研究海爾的文化建設，應該緊

緊地圍繞著海爾的市場來進行。

1996年10月，當時海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機研發部門對整個市場調研

之后發現了這樣一個問題：每年6月到10月的時間段是洗衣機生產的淡季，淡季的原因是什么

呢？整個市場上沒有小洗衣機，都是大洗衣機，5千克的大洗衣機，很多人在洗薄衣服時就覺

得浪費水、浪費電。并不是人們不想用洗衣機，而是沒有適合的產品。海爾有一句話叫作“只

有淡季的思想，而沒有淡季的市場：只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場”。于是在這種思想

指導下，對市場經過調研，經過上百次的論證，經過200個日日夜夜的研發，終于有一種新型

的小洗衣機走向市場。這就是小小神童洗衣機。應該說小小神童洗衣機是海爾產品的一個奇跡,

上市45天銷量就超過10萬臺，1996-2000年，5年的時間銷量已經突破200萬臺，被評為中國

十大成功產品之首。

這都是海爾的市場觀帶來的，海爾的市場觀就是創造市場。在海爾的研發部門，經常說這

樣一句話：市場的難題就是我們的課題，我們的研發就是要不斷地滿足消費者的需求，創造消

費者價值。也就是說海爾在市場的競爭過程中，不以價格戰作為競爭力，它始終是以開發產品

來滿足消費者。所以海爾始終是抓住市場，不斷地開創消費者的需求和開創消費者的無形價值。

這是第一點，即市場觀的建設。

質量也

海爾的質量觀是：有缺陷的產品就是廢品。

海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就

堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高,

在1988年12月獲得了全國同行業的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說：“我

們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格

的質量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球,

以質量創名牌。”

1998年上海有一家咨詢公司，調查上海的500名中外企業的經營者，當時提出這樣一個問

題：你認為在市場上要想提升你的企業產品的競爭力的主要措施是什么？當時被調查的500名

經營者中的中國企業家，有83%認為提升企業競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調查的

外國企業家認為要提高質量。就提升質量的這個觀點來講，中外的企業家觀點差別比較大，但

是海爾很早就意識到提高產品的質量是真正能夠提高企業產品競爭力的手段，這是海爾的質量

觀。

管銷呢

海爾的營銷觀從最開始的時候，就一直嚴格地遵循著先賣信譽，再賣產品，創造產品的功

能價值。

有這樣一個故事：海爾空調的外機有一個機罩，一般是通過俏售商把外機罩送給用戶，讓

用戶在夏季過去之后，把這個外機罩罩上，它能保護外機的壓縮機。但是有這樣一個城市經銷

商，一年夏季過去之后，他僅在一棟大樓的用戶不知道的情況下，悄悄地把外機的保護罩罩到

海爾空調上。然后這件事就在這個城市流傳開來。

這是海爾始終做到的一條：客戶想到的我去給你做到，客戶沒有想到的我仍然替你去做到,

堅持以美譽度來創造市場。

競爭見

海爾的競爭觀是只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權。

有一次，海爾對于山東的經銷商進行調研的過程中，聽山東的經銷商說過這樣的話：“我

們這個地方的農民，有的時候叫我們去修洗衣機的時候，就發現他洗衣機的下水管道被泥土堵

塞，我們去問農民，農民說我們用這個洗衣機洗地瓜。”這件事情被反映上來之后，研發部門

就提出，能不能生產一種洗衣機能夠洗地瓜。他們通過研發部門的研發、調整之后，就把洗衣

機下面的下水道上增加一個網，設計兩個下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。

所以海爾不斷地創新的觀念，使得海爾始終能夠保持高于競爭對手的水平，使得它能夠掌

握市場的主動權。

服務見

海爾堅持用戶永遠是對的這一服務宗旨，認為用戶對于產品和服務的要求是正當權益，是

完全合理的。有人曾經以用戶的身份通過電話，考察企業對用戶所承諾的服務質量和服務水準

時，對三個企業提出一個相同的請求：冰箱壞了，請上門維修。其中一個企業的回答是：今天

休息，星期一工作人員上班時再上門修理：另一個企業的服務電話沒有人接：只有海爾，接電

話的人馬上問清用戶的地址，并承諾立即上門維修。這就體現了海爾的服務作風。海爾站在公

眾利益的立場上高標準要求自己，把顧客的難題，當作企業的課題，“洗地瓜的洗衣機”就是

這樣研究出來的。

出口觀

海爾的出口觀是先難后易。

早在20世紀80年代末期，張瑞敏第一次到德國的時候，他看到德國市場上的產品十分精

致，就暗暗下定決心：我們一定也把我們的產品打入德國市場。所以在20世紀90年代剛剛拿

到全國行業內的金牌獎之后，海爾就開始做出國的準備。他們用了整整一年的時間，才通過各

種各樣的認證和許可證。就在他們1990年的產品第一次走出國門到德國的時候，德國人認為,

日本的產品還沒進德國呢，你們就能進來嗎？你們肯定不行，于是就拒絕中國的商品進入德國

的大商場。當時張瑞敏就跟德國的經銷商商量：“我們能不能做這樣一個嘗試，我們把我們冰

箱產品的標簽拿下來，你們把你們冰箱產品的標簽也拿下來，我們共同把它放進商場里，如果

客戶不認同我們就拿回去修正，如果客戶認同，我們就進到你的德國商場。”德國的經銷商接

受了這條建議，把中國的商品和德國的商品，以及其他國家的商品擺在一起，結果消費者更多

的是認同中國的商品。并且當年德國的一家（英文）雜志上登出，它的多項指標里，海爾80%

的指標都合格，是所有參評的冰箱中項目合格最多的一家。當年海爾在德國被評為質量第一名,

德國一次就定了2萬臺冰箱。海爾順利地走向國際市場。

淮本現

海爾的資本觀叫作“東方亮了再亮西方”。這和很多企業為了防范風險就多元化經營的做

法不同。多元化經營是“東方不亮西方亮”，但是海爾始終堅持的一條是：我要做就做好，做

一家好一家，所以是“東方亮了再亮西方”。具體說有以下幾點：

①要具備資產重組的條件，內部就要有一流的管理模式，時外產品要有市場，行業內要名

列前茅。

②重組是為了質的發展，而不是為了形式上的大。

③海爾15年兼并及重組的18家企業，總額5.5億元，家家成功。海爾“東方亮了再亮西

方”資本運營給企業帶來更大的無法估量的發展空間。

技術呢

海爾的技術改造觀始終堅持的是先有市場，再建工廠的理念，從來不盲目地去建工廠。這

是一種典型的以市場為導向的經營思路，其不僅適用于進入國際市場，也適用于開拓國內市場。

這里的“建”字，既包括自己建設，當然也包括兼并、參股等多種形式。海爾在這方面事

例，如把滾筒式洗衣機的40萬臺項目拆成兩期建設；如在海爾品牌具有相當輻射力的時候兼并

“黃山電子”進入彩電行業；如出口美國的冰箱超過當地生產30萬臺的盈虧平衡點后才在當地

建立工廠，這樣，海爾的生產制造基地布局更加合理。一方面降低了銷售成本，提高了產品競

爭力，另一方面加快了海爾戰略目標的實現。

創新呢

海爾的創新觀，就是海爾的全體員工不僅產品創新，文化創新，而且觀念始終都要保持創

新，就在海爾的熱水器上市不久，他們對于全國的市場通過調研之后發現，上海的用電有一條

制度，就是夜間12點以后，弓費可以大大地降價。十是針對這個制度，海爾及時地生產出一種

新型熱水器，叫定時熱水器，只要定時之后，到一個時間段內，就可以自動啟動熱水器。所以

這種熱水器一到上海，就非常被消費者認同。

人才機

海爾的人才觀是以人為本，重視人力資源的開發。表15.5所示為企業核心價值觀檢查表。

人才缺乏是國內企業的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。

海爾在人力資源方面的一個基本做法是“賽馬”而非傳統的“相馬”。海爾”賽馬不相馬”的

人才機制就是給海爾的每一位員工創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，從而使企業整

體充滿活力。

表15.5企業核心價值觀檢查表

核心價值觀改進計劃

市場觀

質果觀

背侑觀

競爭觀

服務規

出口觀

資本觀

服務觀

技術觀

創新觀

人才觀

中國企業成長和發展的十個為什么

(1)為什么中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業？

◎企業缺乏持續存在的理念依據。

◎企業對未來沒有完成系統思考(戰略、競爭力)

(2)為什么企業高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙？

◎企業家與中基層沒有文化傳遞系統。

◎兩者之間沒有共同語言。

(3)為什么企業在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成

效不佳？

◎組織變革與流程再造的本質是文化突革。

◎組織變革與流程再造缺乏文化支持。

(4)為什么企業文化理念與行為嚴重背離(文化虛脫)？為什么中國企業的制度成本高(心

里契約的天然缺陷)？

◎文化沒有落地，文化停留在口號與時型的詞匯上，導致文化虛肥。

◎心理契約的天然然乏導致企業的制度成本高，企業行為與員工行為沒有自律機制。

(5)為什么企業分權分利就分心？

◎企業家與管理者難以達成共識，目標追求各異。

◎缺乏文化牽引與約來。

(6)為什么企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。

◎在物質待遇的基礎上，關鍵是感情留人、事業留人，待遇不是唯一的。

◎企業內部人際關系復雜、板結，文化心態失常。

(7)為什么說企業能做多大，取決于企業家的抱負與追求？企業家的文化角色是什么？

◎企業文化源于企業家精神與追求。

◎企業家的投機心態與企業家心態。

◎企業家的境界與抱負封頂。

◎企業家自身的轉型是一個痛苦過程。

(8)為什么對國有企業而言，計劃經濟體制時代所膨成的文化對企業的影響最大，所造成的

障礙也最大？

◎中國企業的計劃經濟烙印影響深遠。

◎“官本位”的認知系統及非人性化的人為秩序對企業文化的影響。

◎中國傳統文化對企業的約束。

(9)為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己？企業如何進行文化繼承與創新？

◎成功企業的思維慣性與行為慣性對企業的約束。

◎文化繼承與創新的矛盾。

(10)為什么優秀公司重視企業文化？

◎失敗公司的文化缺陷。

◎優秀公司與失敗公司都有其文化的共性。

企業形象

在當今社會，企業形象早已不是陌生的字眼。作為社會形象的有機組成部分，企業形象已

經滲透到人們生活的方方面面，隨時隨地影響著人們的思維、情感和消費能力。一個耳熟能詳

的企業及其品牌名稱或者標識，總能觸動消費者的情感，引發消費者意猶未盡的想象，影響著

你的購物決策。

任何企業都有一個屬于自己的獨特的形象。或卓越優異，或平凡普通；或真善美，或假惡

丑：或美名遠揚，或默默無聞……良好的企業形象可以使企業在市場競爭中處于有利地位，受

益無窮：而平庸乃至惡劣的企業形象無疑會使企業在生產經營中舉步維艱，貽害無窮。因此，

企業形象咨詢也是企業咨詢的一個很重要的方面。

提示

卓越于心，精致以形。如何樹立企業形象，有哪些具體辦法呢？

形象分類

企業形象是企業創造具有本位特色品牌的原動力，企業形象管理是真正實現企業形象整體

性和持久性的必然選擇。因此，對企業形象進行診斷，找出企業形象設計、管理方面的一些問

題，進而采取措施加以改進，以提升企業形象也是相當重要的。

企業形象咨詢包括企業形象管理咨詢、品牌形象管理咨詢、終端形象咨詢和廣告傳播形象

管理咨詢。

企業形象

企業形象管理咨詢（CIM）是分析企業形象管理方面的問題，根據企業自身的特色，制定適

合企業發展的塑身計劃。

企業形象管理咨詢可以通過建立完整的CIS系統完善企業形象管理。CIS系統包括理念識別

系統、視覺識別系統和企業行為識別系統。企業形象管理咨詢主要就是考察企業的CIS系統是

否完善。

品牌形象

品牌形象管理咨詢（BIM）是分析企業品牌形象管理方面的不足，幫助企業制定品牌發展計

劃，幫助企業制定具有個性的品牌架構。

品牌形象管理咨詢重在為企業設計好品牌形象識別系統（BIS系統）。品牌形象識別系統

包括品牌名稱、品牌說明、品牌口號、圖標、公司標志、品牌外觀形象和品牌視覺形象。咨詢

公司除了要為企業世紀具有個性的品牌形象以外，還要擬定品牌培育計劃，幫助企業培育其品

牌文化，進行品牌管理。

終露形象

終端形象咨詢（TM）包括硬終端形象管理咨詢和軟終端形象管理咨詢。硬終端形象管理包

括說明書、DM、POP、廣告牌、展板和促銷物；軟終端形象管理包括終端促銷人員的管理、客

情關系控制、廣告宣傳管理和終端服務內容及質量管理。

終端形象咨詢還要注意企業的終端促儲活動和公關活動的策劃和管理。

廣告形象

廣告傳播形象管理咨詢（AIM）主要是對廣告傳播形象和網絡傳播形象的整體規劃的咨詢。

其中，廣告傳播形象管理包括傳播內容的創意策劃、傳播方式的分析規劃、傳播費用的管理和

傳播的監控和管理。

診斷指標

形象診斷指標包括外部指標和內部指標。

外部捐標

外部指標包括：

（1）欣賞度：企業外的人包括供應商、經銷商、顧客、競爭對手以及社會公眾對企業的欣賞

程度，即他們在多大程度上認為該企業做得好。

（2）可感知的企業親和力：企業的一些行為，有沒有讓消費者感覺到企業有很高的親力，即

企業對消費者是友好、親近的。

(3)社會形象：企業為所在的社區、消費者或是一般社會公眾做了一些什么樣的工作，會使

得他在社會責任形象方面獲得較好的印象。

(4)外部評價及選擇：非企業員工會不會看好這類企業在中國的發展前景；在他，門有機會的

條件下，他們會不會選定這類企業作為工作的單位；若是在同等的條件下，消費者會不會選擇

該企業的產品。

內部指標

內部指標包括：

(1)企業文化：企業里面的文化形態是不是讓公眾欣賞和喜歡。

(2)內部環境：在企業內部給員工發展的軟硬件條件是不是充分適當。

(3)管理機制：企業的管理模型和實行的管理規則是否值得欣賞。

(4)公共關系：企業和政府、民眾以及媒體之間采取一種什么樣的態度，積極的亦是消極的。

現實狀況

以上就是企業形象咨詢的具體內容。隨著企業競爭方式已經由價格競爭轉向了非價格競爭,

越來越多的企業開始注重企業形象，完善其CIS系統。

外資企業隨著改革開放進入中國已經有20多年時間了。2002年，中國吸引外國直接投資首

次超過了500億美元，名列世界第一并且此后一直保持著高速增長。可以說外資企業的進入是

把雙刃劍：一方面，外資企業對于中國發展做出了巨大的貢獻，它直接促進了經濟發展，所帶

來的資金、技術、管理經驗等促進了中國相關產業的發展；另一方面，隨著境外資本的涌入，

外資企業也給國內一些產業帶來了沖擊，并由此引發了對引進外資的爭論。

隨著中國加入WTO,問題的重點被引向外資企業究竟能夠給中國社會帶來什么洋的影響上

來，而這個問題反映到民意上，就是中國人是否覺得外資企業是“受歡迎的企業”，這是對外

資企業的整體判斷問題。而這個整體判斷則取決于外資企業在中國公眾心目中的形象。下面的

資料是一項專門針對外資企業形象的調查。可以看出，外資企業中，中國公眾對歐美企業的評

價最高：在日企中，內部評價高于外部評價；對港資企業的評價處于中等地位：臺資企業普通

融入度不高：而對韓資企業的評價則比較低。

企業形象調查

從2004年1月開始，國務院發展研究中心發起成立的中國發展研究基金會（以下簡稱“基

金會”）委托常點研究集團對外資企業在中因的融入度，從外部和內部的角度選擇牝京、上海、

廣州和武漢四大城市進行專項市場調查，普通的市民，外企的普通員工，外企的高級管理人員，

媒體人士和政府的人士為主要調查時象。

愛日貨不愛日企

在北京豐聯廣場一家日本軟件企業上班的王小姐下個月就要去日本了，這次公司給她安排

了6個月的免費培訓的機會，而她是公司成立3年多來，整體輪訓的第4批員工，因為要去日

本，她的男朋友和她分手了，原因是在她之前，公司12個去日本輪訓女孩中，有9個選擇了留

下，其中一部分是由于婚姻而留下，一部分是升職了而留在日本。

長期以來，日資企業深受中國媒體詬病的，是其一直只將中國看作一個市場，而不是一個

工的策略。

但面對日本電子產品和汽車，很多人還是選擇購買。

調查顯示，日資企業的整體被欣賞程度都排在美資和歐資企業之后為第3位。但實際的購

買消費中，普通市民、外企員工和企業高管，選擇索尼、松下、本田等品牌的比率都最高，其

中松下分別占到了外企員工和企業高管實際選擇消費的第一品牌，而且在普通市民中購買中也

占到第2名。

“在產品選擇方面，有使用經驗的人，對日本產品的欣賞度還是比較高的。”零點調查公

司董事長袁兵介紹。

從內部來看，日資企業員工內部的評價高于外部的評價，日資企業的內部環境的實際情況

好于人們的想象，具體在設施環境、員工培訓和待遇上內部評價都高于外界印象。在一些細化

指標上比如團隊合作方面也是如此。同時，對■于工作負荷，內部員工的實際評價是“日資企業

的負荷低于歐美企業”。

那么造成中國人對日本企業認可度低的原因是什么呢？

與歐美資本祖比較，日本企業在營造社會形象和表現與本地消費者或者是其他的社會環境

之間的友好度方面，相對而言是不如歐美企業的。

“比如在日本的廣告風格當中，日本企業特別強調白己產品的獨特性、不同子常和某種程

度上不可一世，但是它們謙和、友好的成分和對不足。而這一點在中國的消費環境當中引起大

家反感的可能性就更大。”袁岳說。

歐美企業聲名在外

尹庸置疑，歐美企業通過關注社會形象或者是營造社會形象，得到了最佳的社會效應。總

體來講，中國人認為歐美企業的社會融入度比較高。不過，如果比較內部評價和外部評價，外

部評價的印象顯然比內部評價好。

研究的結果顯示，在外部評價方面，除了在發展前景方面歐洲資本排在第一，產品選擇上

是日本企業排在第一外，其他方面都是美國資本排在第一，所以從綜合方面看，歐美資本在外

部評價上整體處于前列。人們對于歐美企業的企業文化的評價也很高，美資企業第一，歐資企

業第二。

不過單個的歐美企業好壞參半，在20家外資企業的各項外部評價排名中，雖然他因大眾在

6項指標中，一舉拿下了“發展前景。社會形象和工作選擇”三項宛軍，但是在外部整體評價

中，日韓占據了前4把交椅，寶潔是歐美企業中排名最高的，位列第5,其下還有諾基亞、西門

子、微軟、通用和摩托羅拉。具體來看，奔馳處于工作選擇第3位，微軟排在發展前景第3位。

同樣，近年來在歐洲市場上，頻頻利用反傾銷手段對中國的產品進行“圍利”的飛利浦：

20世紀90年代曾經陷入童工丑聞的耐克；還有受到在中國市場先后發生兩起消費者“砸奔”事

件影響的奔馳，分別被中國的普通市民、外企員工和企業高管列為企業形象最差的企業。

企業內部的評價頭把交椅被諾基亞奪得。具體來看，麥當勞公共關系做得最好，寶潔的企

業文化和內部環境做得最好。但內部員工則認為歐美企業遠不如港資企業和日資企業，甚至還

排在韓資企業之后。

此外，在管理機制上，一直廣受外界好評的歐資企業，在其內部員工評價上，卻落后于港

資和日資企業，排在第4位。

中國香港企業“墻內開花”

在外來投資中，杳港地區的資本投入最高，但在社會融入度里，只排在第4位。

港資企業在這次調查中表現出來的是他們在大陸地區的接受程度處于中等水平，這與港資

企業的整體實力相符。雖然在與內地同根同源的背景下，國人對港資在情感上會給港資企業加

分，但在具體的評價結果中卻沒有得到完全體現。

在歸屬感和人際關系的評價中，企業外部的人對港資企業的評價都不高，都排在第4名。

但在這些方面上，港資企業的內部員工對本企業的認同度比較高，又都排在第1名。“港資企

業其實在一些方面的表現相當優異，只是缺乏社會溝通，無法給人留下相應的好印象。”

“外部評價低很重要的原因是港責然乏品牌載體。在現實社會中，人們都知道香港人有錢,

但是并不覺得企業有錢。在企業層面上的品牌傳播這方面相對薄弱。”

“港資有一個很大的特點。”袁岳說，“它是一個沒有品牌的投資者。”