員工激勵與現(xiàn)代人力資源管理

現(xiàn)代人力資源管理與員工鼓勵主講人：劉軍，經(jīng)濟學博士，副教授，山東經(jīng)濟學院工商管理學院副院長。我要講的主要內(nèi)容：1、什么是現(xiàn)代人力資源管理？2、有關(guān)鼓勵的一些理論。3、常用的鼓勵方法。導入語

1、現(xiàn)代企業(yè)開展的最重要推動力是什么？從物本經(jīng)濟到人本經(jīng)濟。具有一定技能、知識的人是企業(yè)的最大的需要。企業(yè)管理實際上是對人的管理。現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克〔P.Drucker〕曾說過：企業(yè)只有一項真正的資源：人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而把我們的人留下，10年內(nèi)我們將重建一切。

——寶潔公司前董事長2、管理的目標是什么？微觀管理的目標是效率和效益。人的管理也是如此，要求最大效率使用。效益＝產(chǎn)出／投入效率＝產(chǎn)出／時間導入語3、人的管理有什么特點？人的能力發(fā)揮不同于設(shè)備。人力資源管理任務(wù)是找到具有本企業(yè)需要的能力，激發(fā)這種能力，約束控制這種能力，增加這種能力。4、管理理論的特點是什么？管理是科學也是藝術(shù)

管理是科學也是藝術(shù)有的企業(yè)奉行“管理人員越少越好〞的管理理念。德國有個專門研究中國問題的東亞研究所，150人，只有一名行政管理人員，所長90%以上的精力也是用于搞科研，研究所一切后勤工作都由社會上專業(yè)公司包攬。而有的企業(yè)那么奉行“管理人員不能太少〞的管理理念。無錫松下公司管理人員占員工總數(shù)的27%，該公司認為，“好公司不是干出來的，而是管出來的。〞管理是科學也是藝術(shù)有的企業(yè)奉行“人人是人才〞的管理理念。海爾CEO張瑞敏屢次表述過這種觀點。有的企業(yè)那么奉行“并非人人是人才〞的管理理念。用友軟件就曾明確表示：“寧可花100萬引進10個尖子人才，也不愿花10萬招100個平庸之輩。〞

有的企業(yè)“用人不疑〞，比方松下幸之助。有的企業(yè)那么“用人要疑〞。希望集團的廉潔保證金制度就是這一理念的產(chǎn)物。希望集團的管理干部和關(guān)鍵崗位工作人員每月需要繳納一定數(shù)額的廉潔保證金，到期后如無不廉潔行為，除退還繳納的保證金本息外，還要加倍獎勵。假設(shè)有不廉潔行為，那么按情節(jié)輕重，扣發(fā)廉潔保證金，直至追究法律責任。

管理是科學也是藝術(shù)多數(shù)企業(yè)在人員配備上奉行“一個蘿卜一個坑〞的管理理念，為的是適才適用、一人一崗，防止人浮于事。不少跨國企業(yè)卻奉行“兩個蘿卜一個坑〞的管理理念，配備兩個人在同一職位上工作，目的是做到一人不在時有人替補，不至于造成因一人跳槽而使企業(yè)陷于癱瘓的為難境地。與此同時，也不乏“一個蘿卜兩個坑〞、“一個蘿卜三個坑〞這樣的管理案例。管理是科學也是藝術(shù)有的企業(yè)奉行“個人融入組織〞的管理理念。許繼集團通過建立?使命宣言?向員工灌輸企業(yè)的價值觀，教育員工將個人融入集體，把本職工作當成終身事業(yè)。有的企業(yè)卻奉行“組織適應(yīng)個人〞的管理理念。深圳中興通訊集團就提出：“讓公司適應(yīng)人才，而不是讓人才屈從公司。〞

管理是科學也是藝術(shù)一位有洞察能力的管理者會發(fā)現(xiàn)，你的指令在每個人身上會有不同的反響、效果，沒有任何兩個人會對你的指令作出完全一樣的反響，帶來完全一樣的效果。這就是人的復雜性，差異性。“世上沒有兩片完全一樣的樹葉〞，每個人的不同反響都會對整個集體產(chǎn)生影響。管理者會明白這些事實。知曉這個原理，并能夠清楚地明白所管人員的差異性，能夠?qū)γ總€人會作的反響了如指掌，那么，管理者就能夠用不同的方式管理，從每個人那里獲得最正確效益，然后使整體效益到達最高，使每個人樂于聽從你的指揮。否那么，那么比較糟糕。一、從人事管理到人力資源管理

管理者對人的認識人力本錢－人力資源－人力資本西方人力資源管理的開展進程：人事管理－人力資源管理－戰(zhàn)略性人力資源管理。傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對象為組織創(chuàng)造財富采用單一、規(guī)范的管理報酬與資歷、級別相關(guān)度大重在開發(fā)以人為本人是開發(fā)的主體為組織創(chuàng)造財富同時發(fā)展個人重視個性化管理報酬與業(yè)績、能力相關(guān)度大傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理人力資源管理晉升重資歷職業(yè)方向發(fā)展是縱向的重視服從命令、聽指揮培訓主要為了組織的需要競爭上崗、能者上全方位和多元化的職業(yè)發(fā)展重視溝通、協(xié)調(diào)、理解培訓是對員工的關(guān)心，是員工福利，是為了增加員工的人力資本現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，概括地說，就是依據(jù)事先在戰(zhàn)略層次上確立的人力資源規(guī)劃，從外部勞動力市場招聘引進企業(yè)所需的特定人力資源后，通過制定和實施適合本企業(yè)情況的績效考評、薪酬分配、教育培訓及民主參與制度，鼓勵使用、有效開發(fā)和控制調(diào)動企業(yè)人力資源，以最大限度實現(xiàn)企業(yè)開展的既定目標。現(xiàn)代人力資源管理的根本特性

簡單來說，就是“以人為本的戰(zhàn)略性鼓勵〞。是戰(zhàn)略層次上的管理；是以人為本的人本管理；是全員參與的民主管理；是講究科學和藝術(shù)的權(quán)變管理。現(xiàn)代人力資源管理的職能〔內(nèi)容〕組織再造及工作設(shè)計人力資源規(guī)劃人力資源招聘引進績效考評薪酬設(shè)計與管理培訓與開發(fā)企業(yè)文化建立勞動關(guān)系案例：摩托羅拉的人力資源管理

摩托羅拉人力資源部有八大職能。1.組織開展。根據(jù)業(yè)務(wù)開展方向，制定本地區(qū)員工的開展方案，然后具體實施。比方，根據(jù)公司的長遠開展，預計5年以后本底需要哪些層次共多少名管理者？這些管理者從哪里來？公司內(nèi)部可以供給多少，如何培養(yǎng)他們？還有多少需要來自外部？與此同時，還要考慮怎樣留住人才、內(nèi)部調(diào)動、鼓勵方式等。在公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，比方，兩個部門要合并，或者合并進來一家公司，人力資源部就要負責重新設(shè)計組織構(gòu)造。2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細致的分工：有人專門負責從各種渠道挖掘人才；有人專門負責校園招聘；有人專門關(guān)注“平衡〞，在有些國家可能主要側(cè)重于平衡種族比例，在中國主要是平衡男女比例。3.培訓。摩托羅拉設(shè)有專門的培訓機構(gòu)即摩托羅拉大學，它不但培訓內(nèi)部員工，也對外部客戶開設(shè)培訓課程。在培訓內(nèi)容上，有管理方面的，也有技術(shù)方面的。4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮開工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都要進展市場調(diào)研，按工種、職位調(diào)查同行業(yè)的薪資水平，調(diào)查當?shù)氐慕?jīng)濟增長速度，了解有多少大公司將進入當?shù)赝顿Y以及整個市場形勢如何等方面的信息，從而制定有競爭力的薪資福利體系。5.信息系統(tǒng)。把與人力資源有關(guān)的信息放在網(wǎng)上，使一些程序化的行政工作實現(xiàn)電腦網(wǎng)絡(luò)自動化，員工可以隨時查閱關(guān)心的人力資源政策以及個人信息資料。6.員工關(guān)系。這局部工作可以分為主動的和被動的兩類。主動的，是指弘揚企業(yè)文化，提高員工團結(jié)向上的工作態(tài)度和主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物、每季度組織管理員工的聚會以及每周隨機抽取幾名員工與高層管理人員進展交流和溝通。被動的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會工作也放在這一塊。7.保安。保護員工的人身平安以及公司財產(chǎn)平安。8.員工效勞。包括對醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。也就是說，摩托羅拉的人力資源部，把相當于我國國有企業(yè)中的人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都整合在了一起。二、什么是鼓勵？鼓勵一詞最早是組織行為學的術(shù)語，意為人的需求欲望予以滿足。應(yīng)用于人力資源管理中，它的含意用一句通俗的話講就是：變‘要我工作’為‘我要工作’二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)發(fā)動工積極性〞。鼓勵是激發(fā)員工工作熱情，以完成企業(yè)目標。能力和業(yè)績不是一回事。工作業(yè)績＝工作能力×工作積極性鴨子為什么只有一只腳?三、鼓勵的效果一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對于行為者的吸引力。個人努力個人績效組織獎勵個人目標132〔一〕員工的工作態(tài)度依賴于對3種關(guān)系的判斷1、努力與績效的關(guān)系如果我付出了最大努力，是否在績效評估中表達出來？ABCDE100％2$80％4$0％32$50％8$20％16$你選擇擲哪一個靶子？鼓勵效果與員工的對于努力和績效之間的關(guān)系的判斷有關(guān)。要強化這種聯(lián)系，就要：第一，按照人事相宜的原那么給員工安排工作目標；第二，建立合理公正的績效考評體系。2、績效——獎勵之間的關(guān)系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望獎勵結(jié)果的程度。如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？

獎勵——個人目標關(guān)系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些獎勵對個人的吸引力。如果我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力？你給我的東西，是不是我想要的？

〔二〕公平在鼓勵中的作用案例：小王的經(jīng)歷員工不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。他對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。投入：努力、經(jīng)歷、受教育水平和能力。產(chǎn)出：工資水平、認可、其他。OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺個人如何來判斷公平性？四、鼓勵的因素鼓勵是通過影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。未滿足的需要是產(chǎn)生鼓勵的起點。需求動機行為需求滿足新的需求激勵〔一〕人的需求物質(zhì)需求。根本的物質(zhì)需求是指那些關(guān)系人類生死存亡的，包括食品、睡眠、空氣、水、衣物、房屋等。這些需求是難以完全滿足的。精神需求。人們在不斷成長，不斷社會化的過程中，有了價值觀和認識社會的世界觀，從而形成了自己的精神需求。

人們共同擁有的根本的精神需求1、所作出的努力被賞識；2、社會和集體的認可，同輩人的接納；3、自我滿足感、被重視感；4、獲勝成為優(yōu)秀者的愿望；5、歸屬感；6、發(fā)表意見的愿望；7、取得有價值的成就感；8、新奇的經(jīng)歷；9、個人力量感；10、

有安康體魄，抗病疫，身體舒適感；11、

自由權(quán)；12、

自尊自重的意識；13、

各種形式的情愛；14、

精神的平安感；〔二〕馬斯洛的需求層次理論生理需要：包括食品、睡眠、空氣、水、衣物、房屋等。平安需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需要：自尊、自主和成就感；地位、認可和關(guān)注。自我實現(xiàn)需要：包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。需求層次理論

生理需要

安全需要

社會需要

尊重需要自我實現(xiàn)需要案例：李小姐為什么失去了工作熱情？〔三〕鼓勵——保健因素案例：IT老板的困惑美國心理學家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論〞。赫茨伯格認為，正確的觀點應(yīng)該是：“滿意〞的對立面是“沒有滿意〞而不是“不滿意〞；同樣，“不滿意〞的對立面是“沒有不滿意〞而不是“滿意〞。滿意與不滿意觀點的對比傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茲伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素導致極端不滿意的因素導致極端滿意的因素50％4030201001020304050％頻率成就認可工作本身責任晉升成長公司政策和行政管理監(jiān)督與主管關(guān)系薪金同事關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位工作條件安全保障保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就案例：如何趕走吵鬧的小孩？一個綜合的案例五、員工鼓勵方法1、金錢鼓勵物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本動因。采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。使金錢能夠成為一種鼓勵因素金錢的價值不一。金錢鼓勵必須公正。金錢鼓勵必須反對平均主義。為一個老板連續(xù)工作兩年以上的理由

1.事業(yè)的壯大、學習和開展2.具有挑戰(zhàn)性和刺激性的工作3.有意義的工作，能夠改變世界，為社會做出奉獻〔90％的被調(diào)查者在他們留在公司的前三、四個理由中，都至少包括上面的三條之中的一條〕4.公司的員工很優(yōu)秀5.成為集體中的一員6.出色的老板7.對工作成績的肯定8.從工作中得到樂趣9.自主權(quán)，對自己的工作有控制能力10.靈活性，包括工作時間和工作時的著裝〔上述10個理由對提高員工續(xù)留率的作用都比工資重要〕當今青年擇業(yè)的主要標準2、目標鼓勵確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，到達調(diào)動人的積極性的目的。成就需要，或成就動機，顧名思義，就是人們努力想追求事業(yè)、取得成就的需要和行為動機。有強烈成就需要的人，會干方百計甚至不惜一切手段去爭取工作和事業(yè)的成功，從而體驗到獲得成就的快感，來滿足自己的這種需要。期望理論：激勵力＝效價×期望值案例:本田的目標偉大的目標具有強大的激發(fā)力目標設(shè)置的意義：用目標來引導行為，建立目標體系可以使個人、群體和組織的角色更清晰，有助于減少日常活動的不確定性。目標體系為個人、群體和組織明確了工作任務(wù)和考核標準。目標是評判各種活動和資源利用的標準。目標決定了組織的構(gòu)造，包括工作群體的構(gòu)造、溝通方式、權(quán)力和權(quán)利關(guān)系、人力資源的組合等，這樣就把組織的各方面力量集中到實現(xiàn)目標上來。如何進展目標鼓勵？企業(yè)目標與員工目標是一致的嗎?人心散了，隊伍不好帶啊！一家人一回事一條心一股勁如何進展目標鼓勵？讓領(lǐng)導者的遠景成為共同遠景；幫助員工完善自我開展；確立具體的標準；確定員工的職責范圍；幫助員工到達高標準工作要求；與員工達成協(xié)議。能夠?qū)π袨榘l(fā)揮引導和鼓勵作用的目標必須符合如下條件：目標必須是通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；目標實現(xiàn)后應(yīng)有相應(yīng)的報酬獎勵；目標的表述應(yīng)明確清楚，切忌模糊不清；目標最好是自己首先提出來的；目標要符合組織的共同愿望；本單位、本部門、個人的目標應(yīng)與其他有關(guān)方面和成員的目標相協(xié)調(diào)與配合；目標易于考核評價。3、

尊重鼓勵

尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重鼓勵是一種根本鼓勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。什么是對人的尊重？對一個人的尊重，應(yīng)該是對他的“價值〞的肯定。對一個人的尊重，還含有對他的“獨立性〞的肯定。對一個人的尊重，還應(yīng)包括對他的“獨特性〞的肯定。案例1：羅森博士為什么愿為阿瑟·利維賣命？案例2：碗底的紅燒肉“你愿意他人如何待你，你就應(yīng)該如何待人〞——?圣經(jīng)?4、參與鼓勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)歷和研究說明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切時機讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能鼓勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。案例1：洛杉磯奧運會的成功案例2：“你的生活是我的，我的公司是你的。〞管理就是在正式組織起來的團體中通過他人并同他人一起把事情辦好的藝術(shù)。參與鼓勵的方式征詢員工意見參與決策5、工作鼓勵

工作本身具有鼓勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進展“工作設(shè)計〞，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。工作分析與工作設(shè)計把適宜的人放在適宜的位置上案例：不拉馬的士兵6、培訓和開展時機鼓勵員工雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等鼓勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步開展的時機，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。案例：松下公司—用“培訓〞從平凡人身上摘取不平凡成果把創(chuàng)造、培育人作為公司經(jīng)營的根本思想7、榮譽和提升鼓勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、榮耀、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神鼓勵方法。榮譽鼓勵本錢低廉，但效果很好。案例1：三個老師與學生的故事案例2：沃爾瑪?shù)奶嵘?、危機鼓勵組織中，迫在眉睫的危機或親驗的問題很容易吸引員工的注意力，因此，組織領(lǐng)導者需要培養(yǎng)對組織內(nèi)外變化的敏感度，能先偵測到危機的信息，并將危機信息傳達給團隊的成員，建立團隊的共識，激活團隊變革動力應(yīng)對環(huán)境的變化。

存有危機意識的團隊才能有效預應(yīng)環(huán)境的變化

梅花鹿與狼鯰魚效應(yīng)史代納的危機鼓勵9、

負鼓勵

鼓勵并不全是鼓勵，它也包括許多負鼓勵措施，如淘汰鼓勵、罰款、降職和開除鼓勵。淘汰鼓勵是一種懲罰性控制手段。按照鼓勵中的強化理論，鼓勵可采用處分方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否認某些不符合要求的行為。在員工鼓勵中，正面的鼓勵遠大于負面的鼓勵。負鼓勵應(yīng)是持續(xù)的、固定的。六、有效的薪酬鼓勵到目前為止，薪金依然是大多數(shù)公司獎勵員工的利器。好的薪酬制度可以使績效差的員工離開企業(yè)，壞的薪酬制度卻使好的員工離開企業(yè)。

影響薪酬水平的八個因素

員工提供的勞動；權(quán)責的大小；專業(yè)水平；工作的性質(zhì)；年齡與工齡；企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)實力；地區(qū)與行業(yè)間的特點與慣例；勞動市場的供求關(guān)系。薪酬設(shè)計的原那么公平性競爭性經(jīng)濟性薪酬的構(gòu)造設(shè)計工資獎金福利工資類型及其特征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資制根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術(shù)有利于人才隊伍建設(shè)工資與績效和責任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資制綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計和管理都比較麻煩薪酬構(gòu)造的設(shè)計構(gòu)造工資制根本框架工資＝根本工資＋工齡工資＋學歷工資＋崗位工資＋績效工資薪酬構(gòu)造的設(shè)計根本工資保障功能考慮的因素：國家或地方政府規(guī)定的最低工資標準本地區(qū)、本行業(yè)和本企業(yè)目前的根本工資社會開展和通貨膨脹等因素工齡工資表達員工逐年積累的勞動奉獻一種延遲工資社會工齡與本企業(yè)工齡學歷工資工資與知識掛鉤鼓勵員工知識的積累一般每一級學歷工資差異在20％－30％。崗位工資崗位評價的應(yīng)用崗位的重要性，崗位的知識與技術(shù)含量，崗位對經(jīng)歷、能力的要求等。績效工資員工收入與企業(yè)績效掛鉤根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和員工實際完成的勞動數(shù)量與質(zhì)量崗位等級的設(shè)計將崗位工資相應(yīng)地分為4－5個等級。每一層級還應(yīng)實行“一崗多薪〞。薪層崗位薪級崗位工資一部門經(jīng)理1350024250350004575056500二副經(jīng)理、經(jīng)理助理、高級職稱1210022550330004345053950三業(yè)務(wù)主辦、中級職稱1140021700320004230052600四辦事員17002850310004115051300崗位工資等級表－示例中值幅度為1：5；級差為15％績效工資的設(shè)計績效工資確實定績效工資總額＝年度凈收益＊提成比例人均績效工資標準＝績效工資總額／管理人員加權(quán)數(shù)量個人績效工資＝人均績效工資標準＊績效工資系數(shù)薪層崗位薪級系數(shù)一部門經(jīng)理12.8523.0033.1543.3053.45二副經(jīng)理、經(jīng)理助理、高級職稱12.1022.2532.4042.5552.70三業(yè)務(wù)主辦、中級職稱11.4521.5031.6541.8051.95四辦事員10.7020.8531.0041.1551.30績效工資系數(shù)表－示例獎金

獎金作為薪酬的一局部，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出額外奉獻時，給予鼓勵。獎金是將報酬與績效直接掛鉤的薪酬成份，因此具有極強的導向功能，獎金既可以與雇員個人的績效掛鉤，也可以與企業(yè)本錢節(jié)約、產(chǎn)量、質(zhì)量標準、收益、投資回報或者利潤增長等績效目標掛鉤，獎金具有極強的靈活性，是一只看得見的手，指揮員工向著企業(yè)目標努力。獎金的特點靈活性及時性榮譽性獎金發(fā)放的注意問題：1、褒獎每一個人等于沒有褒獎任何一個人。2、一般來說，獎金至少到達工資的10%才會引起員的注意，15-20%的水平較為適宜。3、獎勵標準必須根據(jù)員工的實際生產(chǎn)力狀況來合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關(guān)系。4、切忌“水漲船高〞，這樣的工作標準會使員工失去對企業(yè)的信任而放棄努力，從而使獎金方案落空。獎金發(fā)放的注意問題：5、割斷獎金與權(quán)利之間的“臍帶〞。使獎金的發(fā)放與職位上下脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的時機，讓獎金真正起到鼓勵先進的作用，也防止高層領(lǐng)導放松工作、不勞而獲的官僚作風。6、獎金可逆性。不把獎金固定化，否那么員工會把獎金看作理所當然，“獎金〞也就淪為一種“額外工資〞了，起不到獎金作用，根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。

獎勵的誤區(qū)：只獎勵短期行為，無視從根本上解決問題的長期行為。只獎勵順從聽話的員工，無視那些有主見、有創(chuàng)意的員工。只獎勵外表上勤奮工作的員工，無視那些講求效率的員工。要對抗，還是要團隊精神？獎金設(shè)計1、考評獎金依據(jù)：根據(jù)每月考評結(jié)果發(fā)放。優(yōu)點：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期鼓勵效果特點：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比方：不合格：—固定工資*20%合格：0良好：固定工資*10%優(yōu)秀：固定工資*20%缺點：各部門經(jīng)理對本部門員工的考核標準不同，所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。獎金設(shè)計2、工程獎金依據(jù)：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放工程獎金。優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務(wù)、達成目標特點：技術(shù)人員的工程獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員的工程獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的工程獎金可以根據(jù)季度〔或半年〕專項工作完成情況評定。缺點：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。獎金設(shè)計3、年終獎依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金。可拿出年利潤的10%進展分配，也可以參考員工固定工資進展分配。優(yōu)點：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益；缺點：年終獎的發(fā)放標準不好確定獎金設(shè)計4、全勤獎依據(jù)：對本月度全勤的員工進展獎勵優(yōu)點：鼓勵員工全勤特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可獎金設(shè)計5、對公司奉獻獎依據(jù)：對公司提出了很好的建議，并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎特點：針對某件具體的事情，及時獎勵專題分析：年終獎的困惑福利體系在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。

為員工提供個性化的福利政策。

注：美國商務(wù)研究中心報告資料USA福利占工資的百分比率變化情況常見的員工福利福利設(shè)施。包括為員工建立的食堂、住宅、托兒所、浴室、文化館、圖書館等補貼。如交通費補貼、住房補貼、伙食補貼、洗理補貼、書報補貼、獨生子女補貼、生活困難補貼教育培訓離退休保障醫(yī)療保障帶薪假期為什么企業(yè)從巨額的福利中得到很少甚至得不到回報呢？

相對于現(xiàn)金收入，大局部福利、尤其是保險局部是隱性的、長期的東西；企業(yè)沒有宣傳這些福利的本錢與價值，也就是說沒有給福利明碼標價；企業(yè)強制提供給員工的某些福利工程只能滿足局部員工的需要。自助餐式福利制度

人與人之間在具體的需要方面存在著較大的差異。最大程度地為每個員工提供差異性福利需要，是保證福利方案成功的關(guān)鍵。自助餐式福利制度首先，應(yīng)該了解員工的需求。調(diào)查出來的需求可能會是千奇百態(tài)的，企業(yè)需要選擇確實可行的措施作為員工的可選福利，比方：員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購房利息補助、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險、安康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補助、帶薪假期等等。自助餐式福利制度其次，對所有的福利工程進展明碼標價。除了政府規(guī)定的必須設(shè)立的福利工程〔如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等〕是人人都有的之外，其他福利工程并非無限度供給，而應(yīng)依員工的職等制定每人福利費用的預算，職等越高福利越高。員工根據(jù)自己的額度，在可選福利工程中自由組合，選擇自己所需要的福利工程。自助餐式福利制度的好處自由的選擇權(quán)除了使員工取得其實際需要的東西，另一方面也使其產(chǎn)生受尊重和有價值的感覺，進而產(chǎn)生滿足感；讓員工自己衡量，自己打算盤，他們會清楚他們所享受的福利值多少錢，有利于強化福利的鼓勵功能有利于加強福利本錢管理。

七、更多的無薪鼓勵

每周一次公司范圍內(nèi)的溝通

讓員工知道公司這一周的銷售情況、重要交易、經(jīng)營業(yè)績和重大事項，這可以使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發(fā)大家的榮譽感和歸屬感。

每周一次的上下級溝通

每周一次的溝通不僅可以及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關(guān)系。溝通并非“獨角戲〞，而是“交際舞〞，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工翻開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議，另一方面，也要求員工能夠開誠布公，暢所欲言。讓工作更有挑戰(zhàn)

沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有鼓勵作用。“導師〞制度對于新進員工，采取“導師〞制度，由一名老員工帶一名新員工。這樣做一方面可以使新員工盡快熟悉崗位職責和技能要求，另外一方面，也是對老員工的一種工作鼓勵。人都有幫助別人的愿望和要求，讓老員工做新員工的“導師〞，反響了企業(yè)對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。

讓員工制定彈性的工作方案管理者要充分授權(quán)，給予員工更大的權(quán)利和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作方案，自己來安排完成目標的時間和方式，并可以在一定程度內(nèi)進展目標調(diào)整，從而充分調(diào)發(fā)動工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。建立員工興趣小組

可以由公司組建各種興趣小組或俱樂部，比方書畫小組、棋牌小組、文藝小組等等，并組織大家定期舉行活動，公司給予一定的經(jīng)費支持，這樣的興趣小組能很好的增進各部門之間員工的交流，提高組織的和諧度和凝聚力。組織大家進展休閑娛樂活動公司可定期舉行各種比賽，如籃球賽、排球賽、乒乓球賽等，也可以在周末舉辦這樣的比賽，或者跟自己的客戶一同舉辦，不僅可以提高員工之間的交流與合作，還可以增進與客戶的關(guān)系。由部門組織的郊游、聚餐，不僅可以增進溝通，鼓勵員工士氣，提高員工滿意度，而且可以培養(yǎng)團隊精神，塑造團隊文化。所以公司應(yīng)該有一定的預算，鼓勵員工結(jié)隊出行。

提供便利設(shè)施和效勞為了方便員工的工作和生活，公司可以辦一些福利性的機構(gòu)和設(shè)施，比方洗衣店、幼兒園、便利店、班車、飲水間、休息室、心理咨詢等，可以提高員工的工作滿意度和對企業(yè)的歸屬感。其他的方法：１、記功制度。通過組織內(nèi)部文件，明確記功等級。記功可使工作者得到精神的滿足。２、職稱制度。組織內(nèi)部設(shè)置職稱，根據(jù)個人能力授予不同的職稱或不授予職稱，以區(qū)分部屬的能力。３、樹立典型。樹立典型可以形象地展示出社會、企業(yè)需要什么樣的人，什么樣的行為。

４、晉升。晉升是一種效果強烈的鼓勵手段，對下屬行為的影響極大。因此，在不影響效率的前提下應(yīng)盡量多設(shè)“官職〞，更高程度地提高員工的滿意度，發(fā)揮職工的潛力。５、放榮譽假。給優(yōu)秀的員工一定的假期，并公開宣傳這是由于工作出色而放的“榮譽假〞。6、提高辦公用品的等級。對不同等級的公司人員提供不同等級的辦公用品，這樣對員工也有一定的鼓勵作用。7、給予培訓時機。給予培訓時機也是鼓勵手段之一，這一方法如果運用得當，會產(chǎn)生良好的效果。8、內(nèi)部刊物表揚。在公司內(nèi)部刊物上對取得卓越成績的員工給予表揚，讓公司全體員工了解他們的先進事跡，也是鼓勵優(yōu)秀員工的一種好方法。9、提高享受信息的等級。一般人的觀念是：地位越高的人，獲得組織的內(nèi)部信息越多。可采用享受信息等級的方法調(diào)節(jié)員工的行為。10、榮譽稱號。在傳統(tǒng)中有“先進工作者〞和“勞動模范〞兩種榮譽稱號。但員工的行為是多層次的，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要設(shè)置豐富多彩的榮譽稱號，以充分地調(diào)發(fā)動工的工作積極性。

11、介紹工作經(jīng)歷。對取得一定業(yè)績的員工，可讓他給員工介紹經(jīng)歷，這對取得成績的人是一種極大的肯定。

12、開會位置。一般而言，越靠近領(lǐng)導的位置越重要，“獎勵〞下屬開會時坐重要的位置，也是對下屬行為的鼓勵。13、征求意見。在某項政策出臺前向下屬征求意見，是對其重視的表現(xiàn)。非正式組織的特點非契約性沒有明確的界限依靠不成文的行為標準控制成員的行為首領(lǐng)由公認產(chǎn)生擁有一套傳播小道消息的信息溝通渠道有較強的內(nèi)聚力有強烈的群體意識非正式組織的成因某種利益或價值觀的一致性共同的興趣、愛好相類似的經(jīng)歷與背景一樣的工作或業(yè)務(wù)上的聯(lián)系案例之一：XX公司的薪酬制度

企業(yè)背景介紹XX機械集團是目前我國規(guī)模最大、裝備最好、產(chǎn)銷量最多的工程用輪式裝載機系列產(chǎn)品的專業(yè)生產(chǎn)廠家和主導廠，是國家重點骨干企業(yè)和大型一級企業(yè)，是國家經(jīng)貿(mào)委確定的首批512家重點聯(lián)系企業(yè)之一。現(xiàn)有員工8300人，工程技術(shù)專業(yè)管理人員上千人。1992年，進入全國500家最大工業(yè)企業(yè)和500家最正確經(jīng)濟效益企業(yè)行列。1993年，創(chuàng)造了銷售收入10.8億元，稅利3.2億元的輝煌成果。

集團的上市公司--XX公司(員工2569人)，擁有目前世界先進的生產(chǎn)制造技術(shù)，主導產(chǎn)品ZL系列輪式裝載機的產(chǎn)品質(zhì)量、性能均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。為了穩(wěn)固競爭優(yōu)勢，保持長足的開展動力，公司高層領(lǐng)導班子意識到企業(yè)人力資源在現(xiàn)代企業(yè)劇烈競爭中的重要地位。因此，近幾年，公司在培訓人力資源專業(yè)隊伍和學習、運用現(xiàn)代人力資源管理方法上，做了許多具體工作，以增強XX的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)存在的問題

作為國有大型企業(yè)，近幾年，XX的各項改革不斷向縱深開展。與之相配套的"勞動人事制度"、"勞動用工制度"、"勞動薪酬制度"等三項制度改革也在不斷深化開展。在這種改革態(tài)勢下，"如何建立一個與之相適應(yīng)的工資薪酬制度"成為XX三項制度改革中的核心工作和成敗關(guān)鍵。圍繞這一課題，在國內(nèi)某著名大學管理專家們的指導下，XX對內(nèi)部的薪酬制度進展了系統(tǒng)的診斷，并進展了全方位的薪酬制度改革，目的在于通過改革、創(chuàng)新，制定出鼓舞士氣、吸引人才和促進公司開展的薪酬體系，確保XX工資薪酬制度的先進性和可行性。經(jīng)過近一年的努力，薪酬制度改革試行工作已全面啟動。企業(yè)的解決方案

一、新分配制度的模式為了解決現(xiàn)行工資薪酬構(gòu)造中“活的成分小，單位之間差距小，崗位之間差異小，易崗易薪力度小〞等問題，XX決定采取靈活的多元化的工資分配模式代替以前的分配模式，充分調(diào)動公司員工工作的主動性和積極性，使員工的收入與個人勞動成果以及公司經(jīng)濟效益更加嚴密地結(jié)合起來。同時，這種新模式還將側(cè)重于把優(yōu)厚的待遇向有奉獻的人員傾斜，建立有效的公司內(nèi)部工資薪酬鼓勵約束機制，實現(xiàn)"獎勤罰懶，按勞取酬"的按勞分配目標。在實施過程中，新的分配制度將以崗位評價為依據(jù)，易崗易薪，上崗那么有，下崗那么無，崗變薪變。具體地，公司根據(jù)以下四個方面調(diào)分配方式：

(l)指導思想：充分表達“崗位靠競爭，收入靠奉獻〞。(2)根本思路：采用科學測評手段確定工資薪酬依據(jù)，實行一崗多薪(一崗十檔)。(3)改革原那么：崗位導向原那么、效益優(yōu)先原那么、特殊奉獻人員重點鼓勵原那么。(4)工資模式：薪點工資制，特區(qū)工資制。二、新工資制度的模式

新的工資模式是XX薪酬制度改革的中心內(nèi)容和最終目標。這些模式主要包括薪點工資制和特區(qū)工資制，特區(qū)工資制還可以細分成年薪制、談判工資制、傭金制、產(chǎn)品技術(shù)獎勵制、工程比例提獎制、高學歷獎勵制等六種。1.薪點工資制

薪點工資制是公司的主要薪酬形式，資金占公司年工資總額的90%，適用于一般員工。這種薪酬體制是在對崗位的責任、風險、負荷和性質(zhì)要求等進展調(diào)查分析后，用量化成點數(shù)的方法(計點法)對崗位進展科學的評價，然后確定在崗員工的崗位評價總點數(shù)，用當年的年工資總額(90%)與在崗員工的評價總點數(shù)相除，比值結(jié)果即為當年每個薪點的點值。員工工資=崗位根本工資(30%)+崗位業(yè)績工資(60%)+崗位附加工資和崗位專項獎金(10%)

崗位根本工資表達崗位勞動差異和個人技能差異的工資，占員工工資額的30%，用薪點形式表示。崗位根本工資薪點取決于崗位勞動要素點和崗位員工技能點。崗位勞動要素點取決于工作崗位的內(nèi)容和性質(zhì)，由崗位評估確定，勞動要素點數(shù)等于崗位評估分數(shù)。同等級崗位的根本工資實行一崗十檔，檔次就取決于崗位員工技能點。員工所在部門根據(jù)崗位員工技能點評估表確定員工技能點。員工技能點隨員工的崗位變動而變動，通過新崗位級別和員工技能點重新確定員工工資。崗位業(yè)績工資通過與