中高層管理者激勵

中高層管理者鼓勵在中高層者的實踐中，有時我會適時提出“為什么古人說要想做事，一定要先學會做人呢？”這一問題。迄今為止，學員朋友反響中不乏閃光點，但卻需要系統化。企業戰略管理定義詳解（一）很多中小企業往往只注重自身戰略的，而忽略了戰略管理體系的規劃。企業戰略管理可以定義為一門關于如何企業戰略管理定義詳解一般而言，對高層管理人員的鼓勵，不外乎收入鼓勵、股權鼓勵和精神鼓勵三個方面。對公司高層管理人員的鼓勵方案在設計中應表達以下的原那么。一、 根據不同行業和企業特點設計，不追求趨同不同企業面臨的市場環境、行業特點、企業規模等有很大的不同，即使是同一行業的不同企業，也因為公司的內部治理結構、人員的素質、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種鼓勵模式來解決所有企業的情況，實際上這也是不可能的。因此，在設計公司高層管理人員的鼓勵方案時要區別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。二、 把多種鼓勵方式結合起來進行綜合鼓勵國內過去在解決鼓勵問題時，往往只注重某一方面的鼓勵，如改革前側重于精神鼓勵，改革后又側重于物質鼓勵，特別是短期的貨幣鼓勵。根據行為科學理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、平安的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產生較高層次的需要。同樣的，企業家的也有四種根本的需要，即生存需要、關系需要、權力需要和成就開展需要。單純的任何一種鼓勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中鼓勵模式有效配合，使其發揮各自的鼓勵優勢，做到長期鼓勵與短期鼓勵結合，物質鼓勵和精神鼓勵結合。因此，在設計鼓勵方案時應該把多種方式結合起來進行綜合鼓勵，以起到最大限度鼓勵高層管理人員努力工作的作用。三、 高層管理人員的收益應該與企業經營業績相適應高層管理人員的收益應該與企業經營業績相適應表達了風險-收益的原那么。鼓勵企業管理人員的目的就是解決企業的問題。在所有者自己經營管理、自己負責企業盈虧的單人業主制企業中是不需要鼓勵的，而在實行委托-代理經營的現代企業中就需要對企業的代理人即企業的高層管理者實行有效鼓勵，這主要是因為企業高層管理者的行為決定著企業的業績和股東的利潤，而決定和影響企業高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當然，這種收益可能是物質上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業經營業績掛鉤，那么鼓勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業效益低下的.一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業的經營業績掛鉤，干好干壞一個樣，經營者缺乏動力。因此，仁達方略認為在設計鼓勵方案時應該堅持收益與經營業績向適應的原那么。四、 高層管理人員的收益應該與其有效努力相適應很多因素會影響公司業績的好壞。在設計高層管理人員的鼓勵問題是應該分清企業經營者到底有多大奉獻，多少業績是其主管努力或能力的充分發揮所獲得的。比方公司績效的變化是外部經濟環境變化的結果，還是高層管理人員行為的影響。因為當外部經濟環境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經營，公司的業績也會相應變化；而當外部經濟環境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經營，公司的業績也可能會變壞，甚至出現虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關心本公司股票在股市的表現，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實施鼓勵要與其努力工作的程度相適應，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現。五、應該與企業的長遠經營業績相關聯，使企業經營者更多地關注企業的成長性企業要想獲得長久開展，特別是我國許多初具規模的企業要想成就百年企業的夢想，就必須徹底消除經營中的急功近利現象。為此，對公司高層管理人員大額鼓勵設計應該著眼于公司的長遠開展和長遠利益，防止公司高層管理人員的短期化行為。倍壘企業內訓愿與企業共同開展！中高層管理人員鼓勵xx-09-0810:43■國有企業高管人員囿于行政級別和工資等級限制，不得不面對自身為企業創造的價值與回報嚴重失衡的現狀，需要從制度層面尋找有效鼓勵的方法；■“59”現象、“不患寡、患不均”現象、“中庸之道”、“窮廟富方丈”或“富廟窮方丈”現象層出不窮；■企業希望通過采取期權、股票的方法鼓勵核心，但不知道如何在現行制度下進行具體操作；■企業中新舊中高管理層人員的利益沖突和矛盾集中，中高層管理團隊不穩定，短期鼓勵難見成效；■關鍵員工被競爭對手挖角，或者另起爐灶成為新的競爭對手，企業疑人不用，用人卻不敢不疑；■幫助客戶明確基于企業開展戰略和資源開展戰略的員工職業開展理念；■綜合分析客戶企業組織結構、財力狀況、企業文化、企業生命周期等內部因素和行業競爭狀況、國家政策法規等外部因素，確立鼓勵中高層管理人員和業務骨干員工為企業長期做奉獻的鼓勵體系設計思想；■設計合理的即期、中