高效執(zhí)行四原則授課版

高效執(zhí)行四原則目錄第一部分概述第二部分高效執(zhí)行4原則及在團隊中的運用第三部分在組織中運用高效執(zhí)行4原則是什么導(dǎo)致執(zhí)行不力？領(lǐng)導(dǎo)者影響結(jié)果的最重要的兩個方面：一是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。二是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。全世界每一位受訪的領(lǐng)導(dǎo)者都會說“執(zhí)行更難”，這是為什么？只要戰(zhàn)略規(guī)劃清楚，方向清晰，團隊成員就會自然而然的積極位置努力嗎？顯而易見，答案是否定的。戰(zhàn)略與執(zhí)行無論是宏觀的戰(zhàn)略，還是微小的制度，在執(zhí)行時面臨的共同挑戰(zhàn)：執(zhí)行一項策略需要極大的改變?nèi)说男袨榱?xí)慣——很多人甚至整個團隊成員的行為習(xí)慣。看到“行為習(xí)慣”四個字，相信每個人都明白其“難度”是多么的巨大。通俗的例子：吃慣了大鍋飯，突然責(zé)任制，遇到的阻力可想而知。執(zhí)行面臨的挑戰(zhàn)策略的執(zhí)行，分兩大類情況：一是發(fā)號施令，二是改變他人的行為習(xí)慣。貝恩咨詢公司，在一項關(guān)于組織變革的核心研究報告中說到：大約65%的行動方案，需要一線員工行為習(xí)慣的積極改變，但這也是很多經(jīng)理們在考慮制定計劃時最容易忽略的地方。單純的發(fā)號施令有時并不管用發(fā)號施令改變行為習(xí)慣重大投資改善用戶體驗增加雇員提高服務(wù)質(zhì)量改革工藝加快反應(yīng)速度戰(zhàn)略收購持續(xù)性運作廣告投放咨詢式的銷售方法改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)減少預(yù)算超支統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果目標(biāo)不明確15%的人表示一個都不知道對集體目標(biāo)缺乏熱情51%的人表示對實現(xiàn)團隊發(fā)展目標(biāo)充滿激情責(zé)任不明確87%的人都不清楚要達(dá)成目標(biāo)自己需要做什么以上僅僅是對執(zhí)行力低下最直觀的解釋。在更深的層次上，還和缺乏信任、報酬機制不合理、發(fā)展規(guī)劃和決策失誤有關(guān)。戰(zhàn)略目標(biāo)日常事務(wù)日常事務(wù)日常事務(wù)日常事務(wù)日常事務(wù)執(zhí)行不力的真正敵人是你的日常事務(wù)聚焦是天然的原則。分散的陽光不能夠燃燒任何東西，然而一旦你用放大鏡將它們聚焦，幾秒鐘之內(nèi)就可以將紙片點燃。如果你在日常事務(wù)之外，把時間精力聚焦在兩三個目標(biāo)上，最終結(jié)果是，這幾個目標(biāo)比較容易達(dá)成。如果目標(biāo)設(shè)置了4—10個，通常只能完成1-2個目標(biāo)；如果追逐的目標(biāo)超過10個以上，往往會失去焦點，手足無措，只好讓這些目標(biāo)自生自滅了。原因在哪里？因為人體的生理構(gòu)造天生只能一次做好一件事。同時專注于兩件事情會超過人類大腦的處理能力，特別是當(dāng)人們試圖同時做兩件相似的事情時，這會競爭使用大腦的某些部位，都想得到更多的關(guān)注，結(jié)果反而降低了大腦的工作效率。——麻省理工學(xué)院神經(jīng)學(xué)教授厄爾·米勒的研究聚焦：一次做好一件事

高效人士執(zhí)行四原則原則1：聚焦最重要目標(biāo)要事第一，全神關(guān)注原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)分解目標(biāo)，落實行動原則3：堅持激勵性記分表記分衡量，一目了然原則4：建立規(guī)律問責(zé)制實時跟進，貫徹始終4原則關(guān)系圖激勵性計分表引領(lǐng)性指標(biāo)問責(zé)制最重要目標(biāo)引領(lǐng)激情影響執(zhí)行力的核心因素影響執(zhí)行力的核心因素

目錄第一部分概述第二部分高效執(zhí)行4原則及在團隊中的運用第三部分在組織中運用高效執(zhí)行4原則原則1聚焦最重要目標(biāo)原則2關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)原則4建立規(guī)律問責(zé)制原則3堅持激勵性記分表邏輯應(yīng)用日常事務(wù)之外的目標(biāo)數(shù)量2~34~1011~20能夠出色達(dá)成的目標(biāo)數(shù)量2~31~20執(zhí)行始于專注，沒有聚焦，其他三條原則都無用。聚焦，即專注，無論是國家、組織、企業(yè)、團隊，個人，均可發(fā)現(xiàn)聚焦的重要性（例：蘋果的產(chǎn)品策略尤為明顯）。人體的生理構(gòu)造決定一次只能把一件事情做到最好，很多程序猿同學(xué)都會一邊聽音樂一邊敲代碼，此時的代碼效率一定不是最高的。為什么要聚焦重要目標(biāo)最重要的目標(biāo)：在周而復(fù)始的日常事務(wù)之外，值得你集中所有精力去完成的事情。傳統(tǒng)思維高效執(zhí)行4原則

所有的目標(biāo)都很重要，我們能夠成功地同時處理并完成五個、十個乃至更多的目標(biāo)，只要我們更加努力、更加長時間的工作。許多目標(biāo)都是重要的，但其中只有一兩個是最重要目標(biāo)，是我們必須要達(dá)到的。在任意時刻，我們最好的精力都應(yīng)該集中在一到兩個最重要目標(biāo)上最重要的目標(biāo)

當(dāng)你決定了什么事情對你來說是最為優(yōu)時，你必須有勇氣---愉悅地、帶著微笑地、不需辯解地，去對其它事情說“不”。因為你說“不”的時候，內(nèi)心里熊熊燃燒著更大的“是”的決心。—史蒂夫·喬布斯聚焦最重要目標(biāo)的挑戰(zhàn)在你想聚焦目標(biāo)的時候，最大的挑戰(zhàn)是需要你對大量的“好點子”說“不”，懂得拒絕。好主意的數(shù)量，總會超出執(zhí)行能力的范圍。日常事務(wù)日常事務(wù)日常事務(wù)最重要目標(biāo)確定你的最重要目標(biāo)

最重要目標(biāo)的四個衡量標(biāo)準(zhǔn)四個衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是否與組織的整體目標(biāo)一致是否可衡量團隊擁有對此目標(biāo)的控制權(quán)嗎誰控制整個比賽，領(lǐng)導(dǎo)還是團隊成員？如何讓組織聚焦目標(biāo)

規(guī)則1沒有任何團隊可以同時聚焦兩個以上的最重要目標(biāo)。規(guī)則2你選擇的局部戰(zhàn)斗必須要為贏得整個戰(zhàn)爭服務(wù)。規(guī)則3領(lǐng)導(dǎo)可以否決，但不能獨斷。規(guī)則4所有的最重要目標(biāo)必須有明確的完成時限和標(biāo)準(zhǔn)，類似于到什么時間，把某個指標(biāo)從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)。1958年（NASA）1961年1.拓展人類對大氣層和太空現(xiàn)象的認(rèn)識。2.研究高速、安全、有效的太空交通工具。3.發(fā)展并動作可以在太空中傳送儀器、設(shè)備、給養(yǎng)和生物的運載工具。4.開展對和平利用宇航和太空技術(shù)的機會、問題以及潛在好處的長期研究。5.保持美國在宇航、空間技術(shù)和對外太空利用中的領(lǐng)導(dǎo)地位。…….“我堅信，在本年代末、美國將有能力把一個人安全地送上月球并安全返回”--約翰·肯尼迪阿波羅計劃的啟示

約翰·肯尼迪總統(tǒng)對美國國家航天局（NASA）制定的目標(biāo)：1969年12月31日前，讓一個宇航員安全地往返月球。以上是美國國家航空航天局（NASA）1958年和1961年的目標(biāo)，很明顯，1961年的目標(biāo)清晰得多。此外，一家與蘋果公司直接競爭的手機公司的領(lǐng)導(dǎo)曾說：真的很不公平，我們研發(fā)了至少40種不同的手機，可是蘋果只做了一種就占領(lǐng)了市場。想要在日常事務(wù)上達(dá)到同樣的進步，就好比用十根手指在一張紙上同時戳出10個洞來一樣困難，但是只要你集中精力，就像用一根手指頭在紙上戳一個窟窿一樣簡單。阿波羅計劃的啟示阿波羅計劃的啟示登月工程導(dǎo)航動力生命支持戰(zhàn)爭戰(zhàn)斗最重要目標(biāo)創(chuàng)建工具

1、利用頭腦風(fēng)暴得出候選目標(biāo)。

2、為每個候選目標(biāo)制定滯后性指標(biāo)（“到什么時間，把某指標(biāo)從X提升到Y(jié)”的形式）

3、按照對整個組織或者全局最重要目標(biāo)的影響力將以上候選目標(biāo)排序。

4、按照前文的四個特點，測試候選目標(biāo)。

5、寫下你最終選定的最重要目標(biāo)。備選目標(biāo)當(dāng)前狀態(tài)

（從X）預(yù)期狀態(tài)

（提升到Y(jié)）截止時間

（到什么時間）影響力排名

最終選定的最重要目標(biāo)

最重要目標(biāo)創(chuàng)建工具

運用原則1聚焦最重要目標(biāo)InstallingDiscipline1FocusontheWildlyImportant原則1的運用如果那么團隊所在的組織擁有多個目標(biāo)搜集哪些才是組織的最重要目標(biāo)團隊所在組織的高層已經(jīng)指派了最重要目標(biāo)思考怎樣才能更好地達(dá)到組織的最重要目標(biāo)團隊上層沒有其他組織（比如說小公司或者非盈利機構(gòu)）搜集能對完成目標(biāo)或者實現(xiàn)公司增長產(chǎn)生最大影響的方法第一步：考慮各種可能發(fā)現(xiàn)問題

發(fā)現(xiàn)問題Ⅰ為了實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，假設(shè)其他方面不發(fā)生改變的前提下，我們團隊提升哪方面的表現(xiàn)可以對其取得最大的影響呢？Ⅱ為了保證組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)，我們團隊可以在哪方面做出最有杠桿作用的貢獻(xiàn)？Ⅲ為了實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，我們團隊有哪些最薄弱環(huán)節(jié)亟需改進呢？組織整體最重要目標(biāo)為團隊最重要目標(biāo)排序依據(jù)財務(wù)目標(biāo)預(yù)期收益、利潤率、投資表現(xiàn)、現(xiàn)金流、開支節(jié)約。質(zhì)量目標(biāo)獲得的功效、循環(huán)時間、生產(chǎn)率提高、客戶滿意度。策略目標(biāo)服務(wù)于使命、獲得競爭優(yōu)勢、把握機會、降低風(fēng)險。第二步：按影響力排序提高質(zhì)量提升生產(chǎn)率削減開支將每小時裝載集裝箱的數(shù)量翻倍該重要目標(biāo)需要最大化他們的生產(chǎn)率和工作質(zhì)量，同時時間的縮短也意味著開支的減少。某大型海運公司案例第三步：測試最棒的幾個想法

最重要目標(biāo)的四個特點Ⅰ這個目標(biāo)是否與組織的整體目標(biāo)相一致？Ⅱ這個目標(biāo)是否可衡量？Ⅲ誰擁有對目標(biāo)的控制權(quán)，是我們團隊還是其他團隊？Ⅳ誰控制整個比賽，領(lǐng)導(dǎo)還是團隊成員？第四步：定義最重要目標(biāo)

遵循原則Ⅰ以一個動詞開頭。Ⅱ以“到什么時間，把某指標(biāo)從X提升到Y(jié)”的形式定義滯后性指標(biāo)。Ⅲ目標(biāo)陳述要盡量簡潔。Ⅳ聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。好的表述欠妥的表述消減開支……提高效益……提升客戶滿意度……增建一座工廠……推出新產(chǎn)品……為了提高投資都的信心，保障員工的工作待遇，繼續(xù)夯實鞏固公司的基本價值，我們將在今年落實一個……的最重要目標(biāo)以一個動詞開頭

當(dāng)前狀態(tài)（從X）預(yù)期狀態(tài)（提升到Y(jié)）截止時間（到什么時間）錯誤率為11%錯誤率為4%7月31日存貨周轉(zhuǎn)率為8存貨周轉(zhuǎn)率為10本財年結(jié)束時投資年回報率為12%投資年回報率為30%3年之內(nèi)定義滯后性指標(biāo)

好的表述欠妥的表述在年底之前將客戶忠誠度從40%提升到70%我們承諾將進一步深化并豐富和客戶之間的關(guān)系在本年度將客戶采用我們投資咨詢服務(wù)的比例提升到25%在即將到來的一年里，我們的目標(biāo)是進一步促進投資和基礎(chǔ)建設(shè)，并通過良好的協(xié)調(diào)客戶關(guān)系來實現(xiàn)業(yè)績的增長在五年之內(nèi)，推出三種銷售額在1000萬美元以上的新產(chǎn)品我們希望強化產(chǎn)品創(chuàng)新，利用生物科技解決生物型資源的需求問題保持簡潔

好的表述欠妥的表述

在今后兩內(nèi)將客戶保留度從63%提高到75%

通過提供更好的客戶體驗，在今后兩年內(nèi)將客戶保留度從63%提高到75%聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”

酒店整體目標(biāo)為年收益從5400萬美元提升到6200玩美元案例增加收入消減開支增加年會活動和年會次數(shù)增加每次活動中的視頻和增加在高級酒吧舉辦活動的比例在酒店中增加婚慶服務(wù)增加“一條龍服務(wù)”活動的比例減少每次活動的延時開支減少客房的一次性用品開支減少總體餐飲開支減少應(yīng)急和外出服務(wù)的開支客房服務(wù)將客房清掃到前所未有的干凈增值服務(wù)與體育及文化場館合作代客泊車保證客人提車無需久侯前臺提升業(yè)務(wù)辦理速度，做到無排隊組織整體最重要目標(biāo)為團隊最重要目標(biāo)排序，依據(jù)……財務(wù)目標(biāo)預(yù)期收益、利潤率、投資表現(xiàn)、現(xiàn)金流、開支節(jié)約。質(zhì)量目標(biāo)獲得的功效、循環(huán)時間、生產(chǎn)率提高、客戶滿意度。策略目標(biāo)服務(wù)于使命、獲得競爭優(yōu)勢、把握機會、降低風(fēng)險。原則1聚焦最重要目標(biāo)原則2關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)原則4建立規(guī)律問責(zé)制原則3堅持激勵性記分表邏輯應(yīng)用滯后性指標(biāo)引領(lǐng)性指標(biāo)衡量目標(biāo)是否達(dá)到滯后性指標(biāo)指那些為了達(dá)成最重要目標(biāo)而進行的跟蹤性指標(biāo)。滯后性：獲得它的數(shù)據(jù)時，事情已經(jīng)發(fā)生得到結(jié)果了！如：銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度、出品率等研究分析都屬于滯后性指標(biāo)。教會你怎樣做才能去完成目標(biāo)！引領(lǐng)性指標(biāo)：是指那些對達(dá)成預(yù)定目標(biāo)有著最重要作用行為的指標(biāo)。預(yù)見性：一旦某個指標(biāo)發(fā)生變化，你就可以推斷出滯后性指標(biāo)會如何變化。可控性：可以通過自己的力量促使引領(lǐng)性指標(biāo)發(fā)生變化。滯后性指標(biāo)VS引領(lǐng)性指標(biāo)

為何要關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)傳統(tǒng)思維高效執(zhí)行4原則緊盯滯后性指標(biāo)：季度財報、銷售數(shù)量、損失等，在等待這些結(jié)果的時候無所事事，甚至焦慮。聚焦在引領(lǐng)性指標(biāo)上：是否解決了顧客所有的投訴、是否提前1個月處理掉了過期食品等，這些都是可預(yù)見、可控的指標(biāo)，不但可以積累“成就感”，也是促使滯后性指標(biāo)達(dá)成的最重要方式。領(lǐng)導(dǎo)者：我要的是結(jié)果，過程不關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者：我需要你們給出具體到天的執(zhí)行計劃，以及每周的執(zhí)行結(jié)果，并且以數(shù)據(jù)來衡量，由此評估對最終目標(biāo)可能產(chǎn)生的影響。a、引領(lǐng)性指標(biāo)可能違背直覺。大多的領(lǐng)導(dǎo)者都是關(guān)注滯后性指標(biāo)的，畢竟那是衡量“成功與否”的標(biāo)準(zhǔn)。b、跟蹤引領(lǐng)性指標(biāo)是有難度的。引領(lǐng)性指標(biāo)往往是衡量新的行為習(xí)慣的，跟蹤人的行為習(xí)慣，顯然要比跟蹤結(jié)果難得多。而且大多數(shù)情況下，并沒有現(xiàn)成的引領(lǐng)性指標(biāo)跟蹤體系供選擇，需要自己創(chuàng)造。c、引領(lǐng)性指標(biāo)有時候看起來太簡單。引領(lǐng)性指標(biāo)需要精確的把精力聚焦在特定的行為上，而這些行為有可能看起來都很“平常”“不重要”，尤其是在人看來。引領(lǐng)性指標(biāo)的特點滯后性指標(biāo)并不能改變什么，而引領(lǐng)性指標(biāo)在很大程度上是由你自己把握的。正是那些引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)改變了最終結(jié)果，使你能夠彌補理想和現(xiàn)實之間的鴻溝。如果在你的事業(yè)中運氣占了很大的比重，那就說明你關(guān)注的僅僅是滯后性指標(biāo)。管理學(xué)大師戴明：只靠滯后性指標(biāo)去管理一家公司，就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功。關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

只靠財務(wù)數(shù)據(jù)（滯后性指標(biāo)）去管理一家公司，就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功。------愛德華茲·戴明引領(lǐng)性指標(biāo)可能和直覺相悖巨石（滯后性指標(biāo)）杠桿（引領(lǐng)性指標(biāo)）可控性預(yù)見性如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)往往比滯后性指標(biāo)的數(shù)據(jù)更難以獲得，但為此付出的代價也是值得的。沒有數(shù)據(jù)，你就無法帶動引領(lǐng)性指標(biāo)的提升，沒有引領(lǐng)性指標(biāo)，你就失去了杠桿作用的良機。如何跟蹤引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)滯后性指標(biāo)引領(lǐng)性指標(biāo)衡量目標(biāo)是否達(dá)到預(yù)見性衡量可以促使目標(biāo)達(dá)成的事情可按性我們可以對其進行有效影響每月銷售額貨架缺貨率引領(lǐng)性指標(biāo)帶來更多的投入運用原則2關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)InstallingDiscipline2Acton

theLeadMeasures原則2的運用階段成果指標(biāo)是指那些關(guān)于團隊每個階段達(dá)成什么成果的指標(biāo)，但是給團隊成員自由選擇具體做法的空間。每周達(dá)到97%的安全系數(shù)重要行為指標(biāo)跟蹤人員行為習(xí)慣的指標(biāo)，這種情況下所有成員都要對其行為習(xí)慣負(fù)責(zé)，而不必關(guān)注“結(jié)果”。確保95%以上的員工都正確佩戴了安全帽在2011年底將平均月事故發(fā)生次數(shù)由12次減少到7次（最重要目標(biāo)）兩種引領(lǐng)性指標(biāo)第一步：考慮各種可能尋找問題Ⅰ我們可以做些之前從來沒有做過的事情，可以幫助我們達(dá)成最重要目標(biāo)？Ⅱ我們團隊的哪些力量，可以用來對最重要目標(biāo)產(chǎn)生杠桿作用？我們有哪些局部優(yōu)勢？我們和最好還有哪些差距？Ⅲ哪些不足限制了我們最重要目標(biāo)的達(dá)成？我們更應(yīng)該堅持去做哪些事情？確定新的，更好的行為在傍晚五點到七點之間的高峰期，派人在門口迎接顧客。并幫助他們尋找商品。準(zhǔn)備好紙質(zhì)和電子版的商品目錄供客人參閱。有力的局部優(yōu)勢每個月在每個部門舉辦有創(chuàng)意的新商品展覽會。將面包店使用的顧客滿意度檢測單推廣到所有部門。固化不持續(xù)的行為每兩個小時檢查一次貨架是否有空。在任何時候顧客排

少于兩個人。

例：一個超市的最重要目標(biāo)——實現(xiàn)5%的年銷售額增長率，一下是候選的引領(lǐng)性指標(biāo)。“一個杠桿必須移動很長距離才能撬動巨石一點點”。換言之，一個團隊必須在一個引領(lǐng)性指標(biāo)上付出大量的努力，才能推動滯后性指標(biāo)的前進。第二步：按影響力排序第三步：測試最好的幾個主意測試標(biāo)準(zhǔn)Ⅰ這個標(biāo)準(zhǔn)是否對最重要目標(biāo)具有預(yù)見性？Ⅱ這個指標(biāo)是否具有可控性？Ⅲ這是一個長期指標(biāo)，還是一次性的？Ⅳ這是一個領(lǐng)導(dǎo)的比賽，還是整個團隊的比賽？Ⅴ這個指標(biāo)是否可衡量？Ⅵ這個指標(biāo)是否值得衡量？第四步：定義引領(lǐng)性指標(biāo)確定問題Ⅰ我們可以跟蹤每個人以及團隊的表現(xiàn)嗎？Ⅱ我們應(yīng)該每周還是每天跟蹤一次指標(biāo)？Ⅲ指標(biāo)的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？Ⅳ指標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？Ⅴ指標(biāo)的核心詞匯是否是動詞？Ⅵ指標(biāo)表述是否簡潔？第四步：定義引領(lǐng)性指標(biāo)個人指標(biāo)團隊指標(biāo)逐天跟蹤每個團隊成員必須同時達(dá)到引領(lǐng)性指標(biāo)在跟蹤指標(biāo)的過程中，問責(zé)到具體的每一個人計分表更新很快，非常細(xì)致入微即使個別成員沒有達(dá)成預(yù)定指標(biāo)，整個團隊也可能成功團隊整體的成功，可以掩蓋個別成員的不佳表現(xiàn)逐周跟蹤即使一個人在某幾天的小目標(biāo)上失敗了，他也可以成功完成周計劃只有每個人都達(dá)成圖標(biāo)，團隊才可以成功計分表更新比較快，相對細(xì)致即使某幾天的小目標(biāo)沒有成功，團隊也可以成功完成周計劃團體整體的成功，可以掩蓋個別成員的不佳表現(xiàn)整個團隊會集體成功或者失敗引領(lǐng)性指標(biāo)建立工具

1、將最重要目標(biāo)和相應(yīng)的滯后性指標(biāo)填入表格第一行。

2、開展頭腦風(fēng)暴，列出候選的引領(lǐng)性指標(biāo)。

3、開展頭腦風(fēng)暴。研究評估候選指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

4、按照對最重要目標(biāo)的影響力對候選指標(biāo)的排序。

5、按照本頁的列表逐項測試你們的候選指標(biāo)。

6、得出你們最終的引領(lǐng)性指標(biāo)。候選的引領(lǐng)性指標(biāo)如何衡量影響力排序

最終的引領(lǐng)性指標(biāo)

引領(lǐng)性指標(biāo)建立工具

□你們是否從團隊內(nèi)外收集了足夠多的候選指標(biāo)？□選定的引領(lǐng)性指標(biāo)是否對最重要目標(biāo)具有預(yù)見性？就是說，他們是不是你們團隊所能做的，最能影響最重要目標(biāo)結(jié)果的事情？□選定的引領(lǐng)性指標(biāo)是否具有可控性？就是說，你們團隊是否具有足夠的能力去推動這些指標(biāo)？□選定的引領(lǐng)性指標(biāo)是否完全可衡量？就是說，你們能否從第一天開始就對團隊在這些指標(biāo)上的表現(xiàn)進行跟蹤評測？□選定的引領(lǐng)性指標(biāo)是否值得努力？或者說，收集它們所消耗的資源會不會比得到的收益更大？這些指標(biāo)會不會導(dǎo)致不可預(yù)測的后果？□是否每個選定的引領(lǐng)性指標(biāo)都有一個核心動詞？□是否每個選定的引領(lǐng)性指標(biāo)都是數(shù)量指標(biāo)，還是也包括一些質(zhì)量指標(biāo)？引領(lǐng)性指標(biāo)檢查1確定目標(biāo)數(shù)量2收集信息3開始聯(lián)系4需求分析5質(zhì)量檢驗6創(chuàng)造業(yè)務(wù)案例7測試價值定位8決策技巧9提出提案10提案匯報11修正問題結(jié)果引領(lǐng)性指標(biāo)引領(lǐng)性指標(biāo)滯后性指標(biāo)面向過程的引領(lǐng)性指標(biāo)原則1聚焦最重要目標(biāo)原則2關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)原則4建立規(guī)律問責(zé)制原則3堅持激勵性記分表邏輯應(yīng)用為什么要堅持激勵性計分表？1、建立一個簡單的計分表，可以清晰明了的告訴大家應(yīng)該做成什么樣，已經(jīng)做到什么程度，是超了還是落后了2、只有在工作中讓人們體驗到成就感的機會，他們才會對這份工作感到最舒服，其士氣也會得到最大的激勵。根本意義：鼓舞士氣，激發(fā)團隊成員的斗志；

確保每個人都能隨時獲知自己或自己團隊成績的量化結(jié)果，這樣他們才知道是領(lǐng)先還是落后，領(lǐng)先多少，落后多少；

這里除了之前的“滯后性指標(biāo)”“引領(lǐng)性指標(biāo)”，又提出了“量化成績”，原則3就是讓所做的事情，轉(zhuǎn)化為“看得見、摸得著”的量化成績；

例如：一場無記分的籃球賽，雙方基本以娛樂為主，沒有激烈的對抗和比拼；如果只是簡單的增加了“比分記錄”，且無任何的獎勵和獎品，那比賽的狀況將完全不一樣，這就是原則3的神奇功效。如何設(shè)計計分表？

教練型記分表選手型記分表復(fù)雜的歷史信息、市場分析報告、詳細(xì)的總結(jié)分析……簡單直接的量化成績，5秒內(nèi)就能明白自己是朝前或落后……要認(rèn)真研究分析，才能明白工作進行的怎么樣了，是給領(lǐng)導(dǎo)看的……所有團隊成員都能直觀的指導(dǎo)工作的進度，事不關(guān)己……帶來即時的成就感……

記分表的種類1、是否簡單2、是否顯而易見3、它展示的是滯后性指標(biāo)還是引領(lǐng)性指標(biāo)4、能否一眼看出是否勝利要建立激勵性的選手型計分表建立激勵性的選手型記分表四個問題Ⅰ它是否簡單？Ⅱ它是否顯而易見？Ⅲ它展示的是引領(lǐng)性指標(biāo)還是滯后性指標(biāo)？Ⅳ能否一眼從記分表上看出是否勝利？

只有在工作能給予人們體驗成就感的機會時，他們才會對這份工作感到最舒服，其士氣也會得到最大的激勵。------弗雷德里·赫伯格

一個正在走向成功的團隊，不需要虛情假意地提振士氣。所有通過心理暗示和口號號召提升士氣的方法，都比不上通過出色完成一些關(guān)鍵目標(biāo)對士氣的提振效果更明顯。

因為取得進展而獲得力量是人性的本能，但是很少有經(jīng)理人理解這一點，或者有效地用每一點進步來激勵士氣。------《哈佛商業(yè)評論》如何提升團隊士氣運用原則3堅持激勵性記分表InstallingDiscipline3KeepaCompellingScoreboard原則3的運用參與度低有意義的主意選擇主題參與度高建立記分表設(shè)計記分表選擇主題隨著投入感的提高，成員對團隊的歸屬感增強。選手型記分表的目標(biāo)是為了激勵所有團隊成員的士氣趨勢線第一步：選定主題速度表69%Likeit!第一步：選定主題柱狀圖第一步：選定主題現(xiàn)場圖禮貌服務(wù)及配合度目標(biāo)：9實際：9入住/退房快捷度目標(biāo)：9實際：7房間舒適/清潔度目標(biāo)：9實際：6第一步：選定主題第二步：設(shè)計記分表考慮問題Ⅰ記分表是否簡單？Ⅱ記分表能否讓大家隨時看到？Ⅲ記分表時是否同時包含了引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)？第三、第四步第三步：建立記分表盡可能的讓團隊成員參與記分表的設(shè)計，這樣干會更有認(rèn)同感。第四步：保持更新每周至少更新一次；一個團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該十分明確以下三點：誰應(yīng)該負(fù)責(zé)更新張貼記分表何時應(yīng)該張貼記分表何時更新記分表記分表建立工具團隊最重要目標(biāo)滯后性指標(biāo)

引領(lǐng)性指標(biāo)1記分表

引領(lǐng)性指標(biāo)2記分表

記分表建立工具

逐項檢驗，確保你們團隊的記分表是具有激勵性的，并可以有效驅(qū)動團隊成員高水平表現(xiàn)。□你們的團隊是否深入地投入到了建立記分表的過程中？□你們的記分表是否覆蓋了團隊最重要目標(biāo)、滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)？□記分表中是否對最重要目標(biāo)和指標(biāo)進行了全面的闡述？□是否每個記分表都包含了實際工作結(jié)果和工作目標(biāo)兩部分內(nèi)容（我們現(xiàn)在處于什么狀態(tài)？我們應(yīng)該處于什么狀態(tài)？）□我們是否從記分表中一眼看出每一項指標(biāo)的輸贏？□記分表是否被張貼在醒目的位置，使大家都能經(jīng)常看到它？□記分表是否易于更新？□記分表是否個性化，每一個團隊都有自己獨特的記分表形式？記分表檢查工具原則1聚焦最重要目標(biāo)原則2關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)原則4建立規(guī)律問責(zé)制原則3堅持激勵性記分表邏輯應(yīng)用

最重要目標(biāo)會議的目的很簡單，就是要保持每個人都為團隊負(fù)責(zé)，帶動引領(lǐng)性指標(biāo)，最終克服日常事務(wù)的干擾，達(dá)到最重要目標(biāo)。

你在一個最重要目標(biāo)會議上最終要回答的問題就是：“我是否做到了向其他人所承諾的事情？最重要目標(biāo)會議最重要目標(biāo)會議死亡歸鄉(xiāng)路——珠穆朗瑪峰峰頂?shù)淖畹蜌鉁爻Ｄ暝诹阆?4℃。山上一些地方常年積雪不化，冰川、冰坡、冰塔林到處可見。峰頂空氣稀薄，空氣的含氧量只有東部平原地區(qū)的四分之一，經(jīng)常刮七八級大風(fēng)，十二級大風(fēng)也不少見。

由于其山勢險峻，氣候惡劣，許多攀登者往往不得不中途放棄，甚至不幸喪生。

在1996年5月，著名作家喬恩·科萊考爾試圖和一支登山隊一起攀登珠穆朗瑪峰。當(dāng)他們遇到暴風(fēng)雪、62英里／小時的大風(fēng)以及高山病時，這群人開始崩潰。他們沒有仔細(xì)商量對策，一些剛愎自用的人決定自己沖擊頂峰。他們都有著同樣的目標(biāo)，但是缺乏紀(jì)律和對彼此的責(zé)任感成了他們在惡劣環(huán)境中的致命因素。最終結(jié)果是，有八個人在此次登山活動中遇難。建立規(guī)律問責(zé)制案例五年之后。。。。。。。另一只登山隊前往攀登珠穆朗瑪峰，他們的目標(biāo)是幫助一個盲人登山者——艾瑞克·魏亨麥爾登頂。這支團隊和克萊考爾他們一樣計劃了登山路線。但是兩支隊伍的不同點在于，每天結(jié)束的時候，魏亨麥爾的隊伍都要聚到一起召開“帳篷會議”(最重要目標(biāo)會議），討論他們已完成的路線、獲得的經(jīng)驗，這幫助他們制訂第二天的計劃并進行調(diào)整。帳篷會議(最重要目標(biāo)會議）

在一個緊要關(guān)頭，在極度危險的昆布冰川，魏亨麥爾花了13個小時攀爬搭在冰縫底部的梯子。然而這支團隊知道，在登頂那一天，他們必須在兩小時之內(nèi)完成任務(wù)。在晚上的帳篷會議（最重要目標(biāo)會議的一種形式）上，他們交流經(jīng)驗，并確定了第二天的策略。他們?nèi)諒?fù)一日實踐摸索，也日復(fù)一日召開帳篷會議。帳篷會議(最重要目標(biāo)會議）最終結(jié)果艾瑞克·魏亨麥爾成為史上第一個成功登頂珠穆朗瑪峰的盲人。他們團隊還創(chuàng)造了另一項紀(jì)錄——在同一天登頂人數(shù)最多的一支登山隊，18人同時登頂。他們打破了其他視力正常團隊的紀(jì)錄！最重要目標(biāo)會議的目的很簡單，就是要保持每個人都為團隊負(fù)責(zé)，帶動引領(lǐng)性指標(biāo)，最終克服日常事務(wù)的干擾，達(dá)到最重要目標(biāo)。有規(guī)律的問責(zé)制是他們成功執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵！最重要目標(biāo)的要求第一最重要目標(biāo)會議應(yīng)該在每周的同一天的同一時間召開。第二永遠(yuǎn)不要把日常事務(wù)帶到最重要目標(biāo)會議中來。有規(guī)律地進行問責(zé)，是指任何擁有最重要目標(biāo)的團隊定期不定期召開例會（最重要目標(biāo)會議），對之前的工作計劃的完成情況作匯報。時間最好控制在半小時以內(nèi)。在這個簡短的時間里，每個團隊成員都得以明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。在大多數(shù)組織中，問責(zé)就是周期性的總結(jié)，不論你是做總結(jié)的，還是被總結(jié)的，這都不大可能是個美妙的經(jīng)歷，因為它還可能意味著，會有人對你沒完成的事情吹毛求疵。建立規(guī)律問責(zé)制《痛苦工作的三個特征》：默默無聞：他們覺得領(lǐng)導(dǎo)似乎不知道他們存在的價值，也不關(guān)心他們在做什么；沒有標(biāo)準(zhǔn)：他們無法衡量或評定自己到底做出了什么貢獻(xiàn)無關(guān)緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處，指的特別投入為什么要建立問責(zé)制一是每周同一天的同一時間召開。會議頻率為一周一次，一周的時間既可以讓人們保持對目標(biāo)的聚焦，同時又足夠人們?nèi)ネ瓿伤麄冊跁h上所做出的計劃。會議時間在二三十分鐘。二是保持最重要目標(biāo)會議的獨立性，永遠(yuǎn)不要把日常事務(wù)帶到最重要目標(biāo)會議中來。高度聚焦的開會模式，讓每一位團隊成員心中強化最重要目標(biāo)的地位，即：在最重要目標(biāo)的事情上，如果你沒有完成上周會議作出的計劃保證，其他任何事務(wù)上的成就都補償不了的。召開最重要目標(biāo)會議需要注意的點最重要目標(biāo)會議3個必要組成部分計劃清除障礙做出新計劃問責(zé)匯報計劃完成情況回顧記分表尋找成功和不足123A.問責(zé)：匯報工作計劃完成情況B.回顧：回顧記分表，尋找成功和不足C.計劃：清除障礙，做出新計劃最重要目標(biāo)會議3個必要組成部分最重要目標(biāo)（滯后性指標(biāo)）引領(lǐng)性指標(biāo)每周計劃影響預(yù)見原則2原則1原則4排除萬難，保持聚焦

如果你只是簡單地告訴你的團隊?wèi)?yīng)該如何做，他們只要能領(lǐng)會你所說的一小部分，但是如果他們每次都能夠告訴你為了達(dá)到最重要目標(biāo)應(yīng)該怎么做，他們才能獲得最好的執(zhí)行力，而你也將從中獲益匪淺。

理想不能是假大空的，制定目標(biāo)時不能將其設(shè)定得太高而無法企及。你們必須盡一切可能把工作方向明確化，要做到即使突然在半夜把一個下屬從床上叫醒提問“我們的工作目標(biāo)是什么？”，他也能在半睡半醒間告訴你正確答案。------杰克·韋爾奇確立問責(zé)節(jié)奏周一周二周三周四周五上午下午灰區(qū)表示你的日常事務(wù)，黑區(qū)代表你為推動記分表的工作計劃。如果你主動將它們納入日程安排當(dāng)中，日程事務(wù)就不會輕易干擾你的關(guān)注點了。根據(jù)帕金森定律表明只要還有時間，工作就會不斷擴張，直到用完所有的時間，而且，再沒有什么比繁瑣的日常事務(wù)更能擴張、更能消耗時間和精力了。拒絕全天候灰色工作狀態(tài)痛苦工作的解藥1、默默無聞他們覺得領(lǐng)導(dǎo)似乎不知道他們在存在和價值，也不關(guān)心他們在做什么事情。2、無關(guān)緊要他們看不出自己的工作有何特別之處，值得特別投入.3、缺少標(biāo)準(zhǔn)他們無法衡量或評定自己到底做出了多少貢獻(xiàn)。你把最重要目標(biāo)會議看得有多重要，就將取得多大的成果與眾不同的問責(zé)制最重要目標(biāo)會議議程1、2、3、4、地點：時間：最重要目標(biāo)

1、

2、個體報告團隊成員任務(wù)完成狀況

記分表更新

最重要目標(biāo)會議議程

你們的團隊是否把最重要目標(biāo)會議列入到日程表中？你們的會議是否保持簡潔、明快和熱烈（20到30分鐘）？領(lǐng)導(dǎo)是否在制訂和匯報工作計劃上做出了榜樣？你們在會議中是否回顧最近的記分表？你們是否分析記分表中每一項指標(biāo)輸贏的原由？你們是否對成員取得的成績進行表彰？你們會對團隊成員的工作計劃進行無條件的問責(zé)嗎？是否你們的每一個團隊成員都會提前安排下一周的任務(wù)？有成員面臨困難和挑戰(zhàn)時，團隊成員間是否相互協(xié)助完成任務(wù)？例如，清除障礙，找到處理問題的合適方法？你們是否能在繁雜的日常事務(wù)中，依然保持最重要目標(biāo)會議的舉行？最重要目標(biāo)會議檢查最重要目標(biāo)會議議程1、2、3、4、地點：時間：最重要目標(biāo)

1、

2、個體報告團隊成員任務(wù)完成狀況

記分表更新

最重要目標(biāo)會議議程

逐項檢查，確保你們團隊的最重要目標(biāo)會議是可以有效驅(qū)動團隊成員高水平表現(xiàn)：□你們的團隊是否把最重要目標(biāo)會議列入到日程表中？□你們的會議是否保持簡潔、明快和熱烈（20到30分鐘）？□領(lǐng)導(dǎo)是否在制訂和匯報工作計劃上做出了榜樣？□你們在會議中是否回顧最近的記分表？□你們是否分析記分表中每一項指標(biāo)輸贏的原由？□你們是否對成員取得的成績進行表彰？□你們會對團隊成員的工作計劃進行無條件的問責(zé)嗎？□是否你們的每一個團隊成員都會提前安排下一周的任務(wù)？□有成員面臨困難和挑戰(zhàn)時，團隊成員間是否相互協(xié)助完成任務(wù)？例如，清除障礙，找到處理問題的合適方法？□你們是否能在繁雜的日常事務(wù)中，依然保持最重要目標(biāo)會議的舉行？最重要目標(biāo)會議議程檢查1.目標(biāo)碰頭會（多對多）

1、問責(zé)：匯報工作計劃完成情況2、回顧計分表，尋找成功和不足3、計劃：清楚障礙，做出新計劃目標(biāo)碰頭會成功的關(guān)鍵目標(biāo)會議按時召開堅持主題鐵的紀(jì)律堅持記分表彰先進共同學(xué)習(xí)拒絕打攪清楚障礙2.述職談話（一對一）寒暄關(guān)心近期回顧績效分析困惑建議未來計劃3.問責(zé)三部曲表示對他的理解（不能跳過，跳過容易出現(xiàn)錯覺：1、他的工作沒價值；2、日常事務(wù)不重要）重申每個人的責(zé)任，如果完不成，對團隊會造成什么影響給予要求并給予鼓勵和肯定，鼓舞士氣運用原則4建立規(guī)律問責(zé)制InstallingDiscipline4CreateaCadenceofAccountability原則4的運用為什么要召開最重要目標(biāo)會議

為什么要召開最重要目標(biāo)會議Ⅰ盡管有其他各種緊急事務(wù)的不斷打擾，最重要目標(biāo)會議使團隊保持了對最重要目標(biāo)的專注。Ⅱ最重要目標(biāo)會議使團隊成員相互學(xué)習(xí)如何推動引領(lǐng)性指標(biāo)。Ⅲ最秣目標(biāo)會議給予團隊成員完成工作計劃必要的幫助。Ⅳ最重要目標(biāo)會議使團隊能夠在過程中，根據(jù)業(yè)務(wù)的變化及時做出調(diào)整。Ⅴ最重要目標(biāo)會議為團隊提供了慶祝進展的機會，召喚士氣。為每一周做出高質(zhì)量的工作計劃

為每一周做出高質(zhì)量的工作計劃Ⅰ一兩件事。Ⅱ最能影響。Ⅲ我Ⅳ下一周。Ⅴ記分表指標(biāo)。為每一周做出高質(zhì)量的工作計劃低質(zhì)量的工作計劃高質(zhì)量的工作計劃我將集中精力做一場培訓(xùn)與張三、李四一起拜訪客戶，了解他們在于客戶溝通過程中存在什么問題我將接觸一些客戶去兩個工地與某某進行面對面的溝通，力求獲得對方的預(yù)算