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文檔簡介
1、泓域/綠色功能型肥料公司企業風險管理綠色功能型肥料公司企業風險管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111027371 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111027371 h 3 HYPERLINK l _Toc111027372 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111027372 h 4 HYPERLINK l _Toc111027373 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111027373 h 4 HYPERLINK l _Toc111027374 二、 運營風險管理理論與實務的發展 PAGEREF _Toc11
2、1027374 h 5 HYPERLINK l _Toc111027375 三、 運營風險的含義及其主要內容 PAGEREF _Toc111027375 h 7 HYPERLINK l _Toc111027376 四、 戰略風險的應對 PAGEREF _Toc111027376 h 13 HYPERLINK l _Toc111027377 五、 戰略風險的識別 PAGEREF _Toc111027377 h 15 HYPERLINK l _Toc111027378 六、 信息系統風險及其管理 PAGEREF _Toc111027378 h 29 HYPERLINK l _Toc11102737
3、9 七、 技術創新風險及其管理 PAGEREF _Toc111027379 h 30 HYPERLINK l _Toc111027380 八、 風險回避適用的情形 PAGEREF _Toc111027380 h 32 HYPERLINK l _Toc111027381 九、 風險回避常用的方法 PAGEREF _Toc111027381 h 33 HYPERLINK l _Toc111027382 十、 多因果關系論 PAGEREF _Toc111027382 h 35 HYPERLINK l _Toc111027383 十一、 多米諾骨牌理論 PAGEREF _Toc111027383 h
4、36 HYPERLINK l _Toc111027384 十二、 運用流程圖識別風險 PAGEREF _Toc111027384 h 38 HYPERLINK l _Toc111027385 十三、 流程圖的缺陷 PAGEREF _Toc111027385 h 39 HYPERLINK l _Toc111027386 十四、 因果圖分析的作用與缺點 PAGEREF _Toc111027386 h 39 HYPERLINK l _Toc111027387 十五、 因果圖的繪制 PAGEREF _Toc111027387 h 40 HYPERLINK l _Toc111027388 十六、 風險識
5、別的方法 PAGEREF _Toc111027388 h 42 HYPERLINK l _Toc111027389 十七、 風險識別的概念 PAGEREF _Toc111027389 h 43 HYPERLINK l _Toc111027390 十八、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111027390 h 45 HYPERLINK l _Toc111027391 十九、 行業競爭格局 PAGEREF _Toc111027391 h 47 HYPERLINK l _Toc111027392 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc111027392 h 47 HYPERLINK l
6、_Toc111027393 二十一、 項目概況 PAGEREF _Toc111027393 h 48 HYPERLINK l _Toc111027394 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111027394 h 51 HYPERLINK l _Toc111027395 二十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc111027395 h 60 HYPERLINK l _Toc111027396 二十四、 法人治理 PAGEREF _Toc111027396 h 68公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xx有限公司2、法定代表人:侯xx3、注冊資本:500萬元4、統一社會信用代碼:x
7、xxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2010-3-87、營業期限:2010-3-8至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx(二)公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上,堅持優化結構,提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式,補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板,走綠色、協調和可持續發展道路,不斷優化供給結構,提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念,以提質增效為中心,以提升創新能力為主線,降成本、補短板,推進供給側結構性改革。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用,建立
8、了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度,進一步規范廠務公開的內容、程序、形式,企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展,以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心,堅持戰略導向、問題導向和需求導向,持續深化教育培訓改革,精準實施培訓,努力實現員工成長與公司發展的良性互動。(三)公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額7638.356110.685728.76負債總額2347.521878.021760.64股東權益合計5290.834232.663968.12公司合并利潤表主要數據項目202
9、0年度2019年度2018年度營業收入33078.5826462.8624808.94營業利潤5664.704531.764248.52利潤總額4651.623721.303488.72凈利潤3488.722721.202511.88歸屬于母公司所有者的凈利潤3488.722721.202511.88運營風險管理理論與實務的發展(一)國外國際上,運營風險的理論與實務的發展,是隨著金融類機構,尤其是保險業對風險管理關注的發展而發展的。保險是轉移企業運營過程中純風險的損失,對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管理。因而,隨著保險業對風險管理關注程度的加深,運營風險管理的思想也在萌芽。到20世紀
10、50年代,成本控制制度和內部控制制度的發展極大推動了運營風險管理的發展。20世紀80年代初,因受債務危機的影響,金融業開始普遍重視對信用風險的防范和管理,其結果是產生了著名的巴塞爾協議(1988)。該協議提出了商業銀行的經營規范,標志著運營風險管理系統性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機構運營風險的定義。20世紀90年代后,在非金融領域中相繼出現嚴重的風險事件(主要由運營風險和戰略風險造成),不僅降低了企業的績效,而且給企業造成了重大損失,運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視。實體企業的利益相關者們發現這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理,風險管理逐步向監督、管理和控制有
11、關組織機構的管理流程的方向發展。運營風險管理成為企業界和學術界研究的熱點。其中,2002年7月,美國國會通過薩班斯法案(SOX法案),要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內控體系以確保提交的財務報告的正確性,它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告(2004)則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。(二)國內在國內學術界,張紀康企業經營風險管理(1999),張繼焦控制鏈管理:防范客戶風險和應收賬款風險(2003),張云起營銷風險管理(2004),高立法等的企業經營管理實務(2009)等著作均是專門針對企業運營風險進行的研究。近年來,我國先后出臺的一些法規政策,如
12、企業國有資產監督管理暫行條例、內部會計控制規范、商業銀行內部控制指引、證券公司內部控制指引、商業銀行市場風險管理指引(征求意見稿)等,極大地推動了風險管理的發展,為運營風險管理的發展打下了堅實的基礎。在國有資產監督管理委員會頒發的中央企業全面風險管理指引中更是明確提出了構建運營風險管理的實務要求。運營風險的含義及其主要內容和所有的其他風險一樣,無論是理論界還是實務界對運營風險均沒有一個被一致認可的概念。但一般認為,運營風險是指企業在運營過程中,由于外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性,而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期目標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的
13、風險,而是由一系列具體風險組成。不同行業、不同規模、不同性質的企業,其運營過程可能相差巨大,而運營風險的內容構成與具體企業的具體運營過程相關。通常,在對非金融類行業企業的研究中,對“運營”一詞的理解可以限制在“有關整個產品生產和交付系統”的概念之內。而對于金融類行業的企業,其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監督管理委員會風險管理小組所提出的概念:“運營風險是指源于失效或挫敗的內部程序,人力資源或系統以及外部事件所帶來的風險。”不同行業的企業或組織面臨不同的運營過程,從而承擔不同的運營風險。運營風險主要來源于企業內部,同時與外部事件密切相關。在過去的幾年中,諸如巴林銀行、中航油公司等所發生的重
14、大風險損失事件,均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經日益成為企業管理層所關注的主題,這主要是基于兩個重要的理由。運營風險通常與信用和市場風險相關聯,并且在復雜的市場條件下運營風險失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運營風險沒有一個分工明確的組織系統對之進行管理,那么往往難以對之進行有效地應對。這種缺少系統性的處理可能導致對關鍵性風險問題的忽略,以及在各種不同業績計量中產生偏差,最終還可能導致管理層在不準確信息基礎上做出決策。本書將運營風險定位為一種主要源自于企業內部失效或失敗的企業戰略管理決策、業務管理流程、人為或系統錯誤而產生經濟損失的可能性,并將它分為戰略風險、流程風險、人力資源風險
15、、內部技術風險等主要類別。(一)戰略風險戰略風險是指影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。戰略風險與企業戰略管理密切相關,它蘊涵于企業戰略管理的各個步驟中。1、企業外部環境分析一般將企業的外部環境分為3大類:一般宏觀環境、行業環境、經營環境與競爭優勢環境。在戰略分析過程中需要對這些外部環境因素進行分析。宏觀環境分析中的關鍵要素包括:政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素。目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素,預測這些關鍵因素未來的變化,以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。行業環境分析中的關鍵要素有行業生命周期、分析行業競爭結構的邁克爾,波特的“五力模型”,用以確定企業
16、在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。經營環境與競爭優勢環境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制,也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。2、企業內部條件分析在對企業進行詳盡而全面的外部環境分析之后,接下來要做的就是通過內部分析找出什么是企業的核心競爭力。企業通過從事一系列活動提供產品和服務,這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條,而價值的創造就是源于顧客購買這些產品和服務的鏈條,即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動(如進貨后勤、生產作業、發貨后勤、營銷及售后服務等物質流基本活動)及輔助活動(技術
17、開發、人力資源、財務管理)的分析,確認企業內部管理中存在的優勢和劣勢。企業使用優于競爭對手的方式從事生產經營活動從而為顧客創造優越價值,這是企業創造競爭優勢,也是企業戰略目標的本質。3、確定企業使命與愿景企業使命與愿景是對企業存在意義及未來發展遠景的陳述,除表明企業長期存在的合法性及合理性外,還要與所有者和企業主要利益相關者的價值觀或期望相一致,它應富有想像,對企業員工有很強感召力,并能得到社會公眾認可;它應用簡單、精練的語言來表達。4、確定企業戰略目標企業戰略目標通常是與企業使命和愿景相一致的、對企業發展方向的具體陳述。一般情況下,企業戰略目標應是定量目標,如企業的市場占有率。5、確定企業戰
18、略方案企業高層領導在作戰略決策時,應要求戰略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案,不要只考慮那些比較明顯的方案,因為戰略涉及的因素非常多,有些因素的影響往往不那么明顯,因此,在戰略選擇過程中形成多種戰略方案是戰略評價與選擇的前提。6、企業戰略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰略方案按一定標準逐一進行分析研究,以決定哪一種方案最有助于實現戰略目標。戰略評估過程要堅持三條基本原則,即適用性、可行性及可接受性。既要使企業資源和能力能夠支持戰略方案的實現,同時外界環境的限制條件是在可接受的限度內,也為企業內的干部、職工所接受。選擇可行的戰略并不完全是理性推理的過程,更為重要的要取決于管理者對風險的
19、態度、企業文化及價值觀的影響、利益相關者的期望、企業內部的權力及政治關系,以及高層管理者的需要及欲望等,因此,戰略選擇的過程是對各種方案進行比較權衡,進而決定一個較為滿意的方案的過程。7、企業職能部門策略根據前述確定的企業戰略,進一步具體化做出企業的組織機構策略、市場營銷策略、人力資源開發與管理策略、財務管理策略等各職能部門策略,這樣才能使企業總戰略真正落實。要求各職能部門策略與企業戰略保持一致。8、企業戰略的實施與控制企業戰略實施要遵循三個原則,即適度合理性的原則、統一領導與統一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰略要建立起貫徹實施戰略的組織機構,配置資源,建立內部支持系統,發揮好領導作用,
20、使組織機構、企業文化均能與企業戰略相匹配,處理好企業內部各方面的關系,動員全體員工投入到戰略實施中來,以保證戰略目標的實現。(二)流程風險流程風險是指企業在業務交易流程中出現錯誤而引致損失的可能性。一般地,業務交易流程包括:銷售與收款、購貨與付款、產品生產或提供服務等環節。任何企業的常見流程風險都是與其業務交易處理過程相聯系的。這包括了在任何業務交易階段中失誤的潛在可能性。在交易處理過程的各個具體環節,企業都可能面臨著財務、客戶或聲譽損失的風險。(三)人力資源風險人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力,或缺乏誠信,或道德操守而引致企業損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業勝任能力不足、不誠實或
21、者由一個無法培養風險意識的企業文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當,缺乏日常的專業訓練可能是導致專業勝任能力不足的關鍵因素。對企業的不忠誠會導致欺詐行為的發生,而它與特定員工的稟性、企業文化的培養相關。那些無法積極引進風險意識的企業文化,或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法等情況都可能導致有害的員工行為。(四)內部技術風險內部技術風險同企業內部所開發或使用的技術或信息系統相關。隨著技術在企業中日益變得必不可少,在越來越多的商業領域,內部技術風險已經變得日益突出。內部技術風險可分為技術創新風險和信息系統風險兩大類別。技術創新風險,是指
22、由外部環境的不確定性、技術創新項目本身的難度與復雜性、創新者自身能力與實力的有限性等導致技術創新活動達不到預期目標的可能性。這種可能性影響到企業核心競爭力,以及可持續發展能力的培養。信息系統風險指因技術落后,或信息系統失靈、數據的存取和處理、系統的安全和可用性、系統的非法接入與使用而引致損失的可能性。在信息技術得以廣泛運用的今天,信息系統的自動化控制和人工控制中存在的不確定性對企業整個運營活動安全的影響極為重大。戰略風險的應對為了減少戰略風險發生的概率,降低其損失程度并有效地對風險加以利用,依據風險的性質和戰略風險的管理目標,主要有以下幾種戰略風險應對策略。1、風險回避回避戰略風險是以放棄或拒
23、絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略,通過回避戰略風險源,進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性,在回避風險的同時,也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在于,戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性,而戰略風險回避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。3、風險分擔戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本(如保險費、盈利機會、擔保費和利息等),采取某種方式(如:參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等)將風險損失轉嫁他人承擔,以
24、避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略不同的是,戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系,而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時,可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在于,戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其風險,而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施,以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用,或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨
25、著生產經營的進行,有計劃計提風險基金,如呆賬損失、大修理基金等,這適用于損失較小的風險。企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異,依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術,主要有4種,即:多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險應對技術時,一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰略風險的識別企業戰略的形成,經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段,戰略風險正是從這一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中,每個階段的戰略任務不同,呈現出的戰略風險也是不同的,它們共同構成了企
26、業戰略風險的整體。(一)企業在確定愿景及使命時的風險識別確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。(1)企業不清楚自己經營的領域,企業的業務是什么?企業管理者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業,從而給企業經營帶來巨大風險。(2)企業不清楚自己的使命是什么?因而企業愿景就不能激發員工的積極性、主動性及創造力。(3)企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,對員工也不能形成重大挑戰。(4)企業的愿景不是基于未來客戶需求,目標市場,針對企業自己經營中存在的問題來擬定的,不具有一般性和普遍性,而中國目前許多企業的愿景都是口號,內容空洞,形式主義嚴
27、重。(二)制定企業戰略目標的風險識別合理的戰略目標是基于企業未來35年的市場分析、行業分析、企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上,經過各種戰略目標方案比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎,它決定了企業的架構,必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組織架構和業務流程的基礎,又是設計各個業務單元和各個部門經理工作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成:市場、創新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業務首要的是能產生顧客,因此需要有一個市場目標。企業必須能進行創新,否則將會
28、被競爭者淘汰,因此需要有一個創新目標。所有的業務依賴于三項生產要素:人力資源、貨幣資源和實物資源,因而必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效使用,如果企業想要存活下去,這些資源的生產力必須提高,這就導致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的,因而必須對業務所導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道,企業必須要有關于社會責任方面的目標。最后,他說企業還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產生成本,招致損失,只有靠業務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系,隱含著五個主要的風險領域:這些目標與公司戰略結合不緊密;這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業務領域;這
29、些目標不精確;在達到這些目標時,缺乏相應的管理經驗;與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。(三)企業戰略分析的風險識別戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分析得出一系列戰略依據和條件假設,再根據這些依據和假設制定出戰略方案。因此,戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息,從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系,形成正確合理的戰略假設,關系著后續的戰略選擇和戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷,就會產生戰略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業為例,日本車在美國市場的占有率由1
30、978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間,美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失,究其原因,主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現失誤,當許多顧客的需求已經轉向簡便、經濟型的交通工具時,美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計,這是一種典型的戰略假設風險,其結果使相當數量的美國汽車企業最終無法擺脫破產倒閉的命運。(四)企業戰略選擇的風險識別戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程,戰略選擇過程也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性,下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。1、企
31、業競爭戰略的風險識別(1)成本領先戰略可以使企業具有成本優勢,但同時也使企業投資較大,退出壁壘增高,導致企業高層管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽視企業外界環境的變化,給企業帶來風險。(2)由于科學技術發展很快,在行業內出現了新的成本更低的競爭對手,因而對原有企業形成威脅。(3)由于高層領導注意力集中于降低成本,而忽視企業的安全及環境保護,出現了員工傷亡及環境污染,受到政府及相關部門的處罰或停產,形成企業風險。(4)實施產品差異化戰略要用較好的原材料,成本會提高,若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤,企業將面臨虧損。(5)顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的,若超過了顧客支付
32、的極限,顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品,這會對實施差異化戰略的企業形成威脅。(6)實施產品差異化戰略,其產品市場占有率不高,也會對企業經營形成威脅。(7)集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差,經營風險較大。(8)當市場發生變化,市場上出現新的替代產品時,集中戰略的產品需求量下降,企業受到嚴重沖擊。(9)當消費者偏好發生變化,消費觀念更新,社會環境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代,導致市場結構性變化,則集中戰略優勢消失,形成企業的風險。2、企業多元化戰略的風險識別(1)企業實施多元化戰略,使高層管理者在各業務領域間的協調工作大大復雜化,精力分散,使管理效率降低,反而使企業績效降低
33、,形成企業的風險。(2)企業進入新的業務領域,面臨缺乏經驗,缺乏必要的人才和技術資源,還要克服進入壁壘,使企業面臨新的風險。(3)企業實施多元化戰略,分散了企業資源,使主業得不到充足的資源支持而陷入困境,造成企業風險。(4)企業多元化戰略對管理者素質要求較高,企業多元化往往是以企業管理者的經營能力來決定的,而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業管理者經營能力不高,企業又實施多元化戰略,造成企業風險。(5)企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高,國內外大量學者研究結果顯示,企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內在聯系。3、企業縱向一體化戰略的風險識別(1)縱向一體化會提高企業在行業中的投資
34、,從而增加商業風險。(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴,同時也降低了企業滿足客戶需求的靈活性,這會給企業帶來風險。(3)縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡,造成企業經營的被動,使企業面臨風險。4、企業集團的風險識別(1)我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公司,目前母公司還擔負著政府社會職能,造成母公司現代企業制度建設相對滯后,母子公司體制沖突嚴重,使企業集團面臨風險。(2)集團內部結構調整不完善,子公司之間或母子公司之間存在同業競爭,集團群體優勢難以發揮,集團內成本中心想成為利潤中心,利潤中心想成為投資中心,母子公司不能一體化運作,企業集團內部重組
35、任務繁重,使企業集團面臨風險。(3)受地方政府或部門干預,我國大型企業集團有計劃經濟體制的慣性,行政手段管理的影響較深,企業集團內部資源缺乏整合,母子關系不順,非市場原則的關聯交易嚴重,糾紛不斷,使企業集團面臨風險。(4)企業集團法人治理結構尚未規范,母公司決策指令得不到貫徹,子公司濫用權力各自為戰,相互之間聯系差,不能密切合作。(5)企業集團信息化水平不高,因而管理效率低,機制不靈活,對市場反應不靈敏,決策速度緩慢。5、企業跨國經營戰略的風險識別(1)企業跨國經營區位選擇方面,如何在地理上分布企業價值鏈,是集中分布,還是分散在世界各地,均會給企業帶來不同的風險。(2)跨國經營應當考慮目標國家
36、的環境因素、市場因素、生產因素、金融因素等,其所承擔的風險遠比國內市場大得多,需作認真的風險分析。(3)根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式,在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。(4)我國企業跨國經營中存在著企業規模小,經營能力薄弱,跨國經營和國家的地區分布不合理等現象,都使經營風險增大。(5)我國企業跨國經營中信息不靈,缺乏對國際市場了解,經營決策失誤,缺乏具有跨國經營素質的人才,國有企業機制及體制限制,都給跨國經營造成風險。6、企業并購的風險識別(1)并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰略進入一個新的經營領域時,
37、并購行為的結束只是成功的一半,并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中,企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業運營的各個方面。(2)并購目標選擇不當的風險。企業在并購前,或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益,過于草率地并購,結果無法對被并購企業進行合理的管理;或者對協同效應估計過高,并購后預期的協同效應并沒有發生,結果遭到失敗。(3)支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并購目標企業時,對方往往會抬高股票價格,尤其是在被收購企業拒絕收購時,會為收購方設置種種障
38、礙,導致收購代價增加。另外,企業在采用競標的方式進行并購時,也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔,使企業的并購風險加大。7、企業戰略聯盟的風險識別實踐表明,企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計,令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%70%。這是由于聯盟各方利益結構不對稱,競爭條件不同,聯盟在各企業戰略中所起的作用不同,各方對聯盟投入的資源不平衡,各方的企業文化不同,各方對聯盟的期望不同,各方加入聯盟的目的不同等原因,使企業戰略聯盟存在較大風險。8、企業穩定型戰略的風險識別(1)企業若長期采用穩定型戰略,企業發展速度緩慢,而當今企業外部環境變化十分迅速,
39、企業仍維持原來的戰略是十分危險的。(2)從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡,為此需要較長的時間,而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管理模式及組織機構調整,也容易忽視外部環境變化,這都是穩定型戰略的風險。9、企業緊縮型戰略的風險識別(1)企業若采用緊縮型戰略,企業會陷入消極狀態,職工士氣低落,這種狀態本身就威脅到企業的生存,更加劇了企業經營的困難,風險極大。(2)企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時,若決策者猶豫不決,優柔寡斷,該放棄和分離的不能及時地放棄和分離,則有可能會把整個公司自身拖垮,以致使整個公司倒閉破產,風險極大。以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在,具
40、體到企業戰略選擇的時候,可能還會面臨下面一些風險。(1)現行戰略已滲透到企業組織中,企業高層管理者在作戰略選擇時受過去戰略的影響較大,這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優點,但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化,而企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改,將會給企業帶來較大風險。(2)企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。甘冒風險,對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大,收益也較大的戰略方案,相反就會選擇風險較小,收益也較小的方案。在某種程度上來講,企業風險受企業領導人價值觀影響很大。(3)企業戰略選擇往往是一個協商的過程,在戰略決策過程中,政治行為會對戰略選擇施加
41、各種影響,同時戰略選擇也是企業內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果,而并不完全是理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政治權力和利益平衡,采用較為平穩的戰略方案,而錯過大發展的良機,這也會給企業帶來極大風險。(4)有些戰略決策必須要在某個時限前作出,由于時間緊迫,來不及對戰略作全面的評價分析,因此這種戰略方案由于考慮欠周全,會給企業帶來風險。(5)一個好的戰略,如果出臺的時機不當,也會給企業帶來麻煩,甚至會帶來災難性后果。(6)由國有企業領導人任期制所決定,企業高層管理者只關心企業近期績效,因此就會選擇短期見效的戰略方案,而不會或較少考慮企業長遠發展的戰略方
42、案,這也會給企業帶來風險。(7)如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻型戰略,則可能會引起競爭對手強烈的反擊,而企業又沒有充分的準備來應對這種反擊,會造成企業較大風險。(五)企業戰略實施的風險識別戰略方案確定后,企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、能力和其他條件,如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業戰略目標的實施,就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配,具體表現在以下幾個方面。(1)當企業制定了很好的戰略,但執行很差,使企業處于艱難境地,而一旦出現這種情況,管理人員的第一個反應往往是從戰略本身去找問題,而不是從執行中找
43、問題,結果是重新修訂出來的戰略,仍然執行很差,最終使戰略收效甚微,甚至以失敗告終,企業風險很大。(2)當企業沒有能制定出好的戰略,但企業卻執行得很好,這里有兩種情況:一種情況是企業在戰略執行過程中,發現了原有戰略的不足之處,采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷,避免了某些失誤,挽回了一部分損失;另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略,加速了企業的失敗,企業風險很大。(3)當企業沒有能制定出好的戰略,而企業也沒有很好地執行,也會使企業遭到損失,企業風險也不小。(4)企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作,才能貫徹執行,但每個職能部門或子公司都有其本位利益,這種本位利益與企業整體利益會有一些矛盾和沖
44、突,有時也是不可避免的,若企業的這種矛盾沖突不可妥協、調解,則企業戰略目標將無法實現,企業面臨風險。(5)企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下進行,企業每個部門要接受上一級的命令和指揮,但在企業實際工作中,由于企業缺少自我控制和自我調節機制,實際工作中卻經常違背這一原則,使企業戰略不能取得應有效果,甚至失敗,這是企業的風險。(6)企業戰略的實施應當貫徹權變的原則,企業處于千變萬化的不確定的外部環境中,要求企業具有預見能力、應變能力,若企業外界已經發生環境變化,而企業反應遲鈍,沒有應變能力,將使企業面臨風險。(7)企業戰略實施有5種模式:指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實
45、際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合,有哪一方面工作沒有做好,都會使企業戰略實施蒙受損失。(8)企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務:要建立與戰略相匹配的組織機構;對關鍵價值鏈的資源投入;制定實施戰略的政策程序,建立戰略計劃;提高價值鏈各環節的運作水平;建立信息系統;建立業績管理及薪酬激勵體系;建立與戰略相吻合的企業文化;發揮領導作用,不斷提高戰略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現戰略,也會給企業帶來損失。(9)在企業戰略實施過程中,希望把各種資源分配到最能支持戰略獲得成功的部門去,但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素,如資源保護機制,個人價值偏好,互惠的政治交易,戰略的不
46、確定性和不完整性等,因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節,不能保證戰略的貫徹執行,給企業帶來損失。(10)在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配,但原有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施,因此有時新戰略的制定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構,這給企業發展帶來損失。(11)在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配,要實施一個新的戰略,企業戰略要素要發生很大的變化,而這些變化又與企業原有文化不一致,因此就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化難度相當大,原有企業文化持續時間越久,企業規模越大,原有企業文化越深入人心,企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動,以實現企業文化的變革,而
47、這其中潛伏著企業危機。以上只是給出了一個戰略風險的評估框架,對戰略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的,很難有定量的方法來對戰略風險進行評估。信息系統風險及其管理隨著信息技術的發展,企業借助計算機系統支持日常經營運作和管理越來越廣泛。如使用企業資源計劃系統、辦公自動化系統、財務軟件等協助企業進行信息管理;使用電子郵件,文件服務器等手段進行公司內外部信息的傳遞和溝通;利用互聯網,進行網上宣傳、網上調查等開拓市場;使用客戶關系管理系統,收集客戶資料,分析客戶需求,制定公司營銷策略等。信息系統包括一般信息系統和應用信息系統。信息系統風險包括系統的適用性、數據的真實性與完整性、系統能力、未經授權的入
48、侵和使用以及各種意外事故中恢復業務運作能力等。企業在使用上述信息系統過程中會涉及自動化和人工成分。其中,自動化成分涉及信息系統本身的運行風險,人工成分涉及信息系統操作風險。(1)信息系統運行風險。信息系統運行風險指系統本身存在的不確定性。例如,信息系統的不穩定,信息系統本身設計中的漏洞等。(2)信息系統操作風險。即使信息技術使自動化控制達到很高程度,人工因素仍然會存在于各種信息系統當中。而人工因素的參與,必然帶來不確定性。例如:在未得到授權的情況下訪問數據,或處理了不正確的數據,或對數據進行了不恰當的修改等。技術創新風險及其管理技術的先進性是一個企業競爭力的核心。技術創新風險是指企業在經營過程
49、中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營失敗的可能性。1、技術創新風險存在的主要領域技術創新風險可能存在于以下領域。(1)技術的先進性。企業所擁有的技術是否具有獨特優勢,是否已被市場所淘汰。(2)技術的可靠性。在規定條件下和規定時間內無故障地發揮其特定功能的概率。(3)技術的合規性。本企業所擁有或使用的技術,與國家產業政策方向是否一致,技術與國際、國家和行業標準是否相符合。(4)技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受,決定了其市場前景。2、技術創新風險的來源(1)技術領先地位的不確定性。對大多數企業而言,均很難一直保持在同行業同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代,科技發展迅
50、速,這種時效性越來越短。如果企業失去技術領先的地位,其高收益將降低或失去,從而增加企業的風險。影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一,技術本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關,即技術凝結于產品的性能結構或服務方式中,隨著投入市場,可能被其他企業所模仿。如果僅存在于企業內部,則可能繼續保持領先地位。此外,技術本身的先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力,如果具有較大的先進性,則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二,外部環境的影響。如果競爭對手實力較強,則可能短期內取代本企業的技術優勢,反之,則需較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其三,企業自身保密工作的有效性。
51、在技術開發,生產或銷售過程中,如果十分重視技術保密工作,可以減少技術資產被竊取的危險,從而維護技術優勢。(2)社會環境的變化。外界變化對企業技術收益的實現可能產生很大的影響。例如,市場對技術的接受程度,技術會否過于超前以至于不被顧客所接受,法律法規的變化等。一個極端的例子是,如果美國食品藥物管理局規定禁止出售任何形式的基因食品和藥品,那么將會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業的經營。又如,不符合汽車尾氣排放標準的汽車,可能無法在市場上出售。風險回避適用的情形風險回避是處理風險的有效辦法,通過風險回避,風險管理者可以明確知道風險不可能發生,風險主體也不會承受某些潛在的風險。風險回避適用的情形主
52、要有以下幾個方面。風險回避適用于發生損失頻率和損失程度較大的特大風險;風險回避適用于損失頻率雖不大,但是損失后果嚴重,并且無法得到補償的風險;風險回避適用于采用其他風險管理措施的成本超過進行該項活動預期收益的情形;某些風險的損失是不可避免的,采取風險回避的方法無效。例如,地震、海嘯、暴風等自然災害給人類造成損失是不可避免的,而且造成的損失較大;又如,生老病死風險是沒有回避風險可能性的。對于這類風險采取風險回避的辦法是無效的。風險回避常用的方法風險回避常用的方法有剝離、禁止、終止、鎖定、篩選和消除。(一)剝離剝離是指通過退出某市場或地域,或出售、清算,或分立某產品類別或業務等措施剝離資產。剝離資
53、產方式常常發生在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷甚至出現重大的內部矛盾、財務狀況惡化及原先的經營領域處于明顯劣勢的時候。當企業現有經營領域的市場吸引力微弱,獲利喪失而趨向衰退時,市場占有率受到侵蝕,企業經營活動受阻,或者企業發現了更好的領域和機會時,為了捕捉和利用這一機會,有意從原來的領域脫身,轉移陣地,另辟新徑。企業在采取減少投資、壓縮開支、削減人員的同時,也會考慮將經營領域或是生產線出售給該領域的市場追隨者或市場新進入者,從而實現企業長遠的經營目標。當戰略失效,企業受到全面威脅、瀕于破產時,企業也會選擇清算方式將企業的資產轉讓、出售。通過出售,企業可以去掉經營贅瘤,快速回收資金,有的放矢,合
54、理配置資源以發展新的事業領域,從而轉移風險。出售財產轉移風險,是因為實體的權屬問題與風險概念是密不可分的。通常以實體所有權轉移的時間作為風險轉移的時間,其理論依據在于:轉移實體所有權是買賣合同的主要特征和法律后果,風險和利益都是基于所有權而產生的,是所有權的法律后果。因此,當實體所有權因買賣合同生效而發生轉移時,風險也隨之發生轉移。這類似于貨物買賣中的“物主承擔風險”的原則。當實體(貨物、權力或服務)本來在賣方手中時,他無可避免地承擔著占有或經營該實體的風險。通過出售,所有權從賣方手中轉移到買方手中,買方就需要對該實體承擔全部的風險后果。在大多數情況下,誰擁有實體的所有權,風險就在誰手中。但是
55、在某些特殊的場合,雖然實體處于賣方手中,但風險卻已經轉移到買方手中,或者實體在買方手中,但風險仍由賣方承擔。出售的風險轉移問題,當事人可自行規定,并不需要強行規定。只有當事人選擇法律規定或未自行約定時,法律規定才有效。在出售實踐中,風險轉移條款并未在合同中訂立。基于出售方式的風險轉移以實體交付為標準,這是風險轉移的基本條件,因此如何判定實體交付是通過出售方式來實現風險轉移的基礎。通常情況下是賣方將實體的占有和實際控制權移交給買方。(二)禁止禁止是指企業通過適宜的企業政策,風險限額架構及標準,禁止企業從事風險性大的,或產生財務損失和資產敞口的活動和交易。(三)終止終止是指企業通過重新確立目標,調
56、整戰略和政策的重心或者改變資源配置方向,終止某些業已進行的活動和交易。(四)鎖定鎖定是指企業提高業務發展和市場擴張的針對性,避免追逐偏離企業戰略的機會。(五)篩選通過對企業的資本項目和投資活動進行篩選,以回避低收益、偏離企業戰略或高風險的行動計劃。(六)消除消除是指通過規劃和實施內部預防流程,從源頭上消除風險,使風險事件的發生概率降低為零。多因果關系論歷史經驗表明,許多事故并不符合多米諾理論,不是單一因素順序作用的結果,而是多種因素綜合作用的結果。這些因素以隨機形式結合在一起,從而導致事故的發生。多米諾理論只能從事故的直接原因出發,就事論事,而工程法的每一項處理風險因素的措施都與有形的工程技術
57、設施相聯系,其手段比較直觀,效果比較明顯,但在應用中也存在許多局限性,比如,工程法過于強調控制物的因素。隨著技術和設備的更加先進,其投入越來越大,損失控制成本也相應增加。事實上,風險控制不應局限于有形的風險因素,而應強調根本原因,需要從經營環節、管理方針、管理方法、監督檢查制度、教育培訓機制等方面進行綜合治理。多因果關系理論就是從導致風險事故的多因素出發,尋找導致風險事故的根本原因。多米諾骨牌理論美國人海因里希是一位安全工程師,也是工業安全領域的先驅,他早在1959年就提出了一套控制事故發生的理論,即工業安全公理,具體內容如下。(1)損失事件總是由各種因素所構成的一個完整順序引起的,其中最后一
58、個因素就是事故,事故總是直接由人為的風險因素或物質的風險因素引起的。(2)人的不安全行為是造成大多數事故的原因。(3)由于發生不安全行為而造成致殘性傷害事故。(4)嚴重的傷害基本上是偶然發生的,導致發生傷害事故的事件基本上是可以預防的。(5)產生不安全行為的基本原因(即人和物質的直接原因和間接原因),可以為風險管理者選擇適當的控制措施提供方向。(6)控制風險可以采取4種基本方法,即技術措施、說服教育、人事調整和加強紀律。(7)控制風險的方法基本上類似于產品質量、成本和產量的控制方法。(8)領導人和管理部門具有最好的控制風險工作的條件和能力,從而應該承擔首要的責任。(9)領導和監管者是控制風險的
59、關鍵人員,他們管理風險的能力對風險控制具有關鍵性的作用。(10)安全的組織機構對促進生產的作用是積極的,而不安全的組織機構對生產的作用是消極的。海因里希在上述10條公理基礎上提出了著名的多米諾骨牌理論。他將導致傷害事故分為5個因素和5個階段,即血統和社會環境、人的過失、不安全行為或狀態、事故、傷害,并直觀地用5張豎立的骨牌來表示。該理論認為,一種傷害的產生是上述5種因素按一個固定的邏輯順序相繼發生的結果,事故僅是其中的一個環節,若前面任一環節被消除,事故順序就被中斷,從而也就可以避免傷害的發生。在風險事故順序中,不安全行為和不安全狀態是問題的關鍵,若被消除,則前面因素無效,后面的風險事故也就不
60、會發生。因此,預防風險事故的發生,重點應該放在消除人的不安全行為及環境和事物的不安全狀態,即通過改變風險因素、風險因素所在的環境和風險因素與環境的相互作用來預防風險事故的發生。海因里希的理論側重于工業事故,但同樣適用于產品責任損失、火災等情形。運用流程圖識別風險根據生產條件和工作目的的不同,可以將風險主體的生產經營活動制成不同的流程圖,以便于識別風險。一般來說,風險主體的經營規模越大,生產工藝越復雜,流程圖分析就越具有優勢。(1)流程圖可以比較清楚地顯示產品生產銷售各個環節的風險。從原材料的來源、生產、包裝、存儲、銷售等產品生產的不同階段都可以反映在流程圖上。在產品生產銷售流程中,一個環節出現
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