PMP學習總結5】項目成本管理

1、第7章項目成本管理 規劃成本管理規劃成本管理是為規劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。成本管理計劃無成本。事業環境因素（輸入）：發布的商業信息。經常可以從商業數據庫中獲取資源成本費率及相關信息。精確度：根據活動范圍和項目規模，設定成本估算向上或向下取整的程度準確度：為活動成本估算規定一個可接受的區間（如土10%）,其中可能包括一定數量的應急儲備。計量單位：需要規定每種資源的計量單位。控制臨界值：可能需要規定偏差臨界值，用于監督成本績效。它是在需要采取某種措施前，允許出現的最大偏差。通常用偏離基準計劃中的參數的某個百分數來表示。績效測量規則：固定公式（50/50 , 0/1

2、00 ）,完成百分比等等你的發起人宣稱你的項目又拿到了一大筆資金，接下來你應該？A.修改風險管理計劃B.修改范圍管理計劃C.修改進度管理計劃D.修改成本管理計劃估算成本估算成本是對 完成項目活動所需資金 進行近似估算的過程。成本估算是在某 特定時點，根據已知信息所做出的成本預測。通常用某種貨幣單位（如美元、歐元、日元等）進行成本估算，但有時也可采用其他計量單位，如人時數或人天數，以消除通貨膨脹的影響，便于成本比較。應該隨著更詳細信息的呈現和假設條件的驗證，對成本估算進行審查和優化。在項目生命周期中，項目估算的準確性將隨著項目的進展而逐步提高。粗略量級估：-25%到+75%確定性估算：-5%至I

3、J+10%項目進度計劃對成本的影響.項目預算中包括融資成本（如利息），或者，資源消耗取決于活動持續時間的長短（如管理費）；.成本估算中包含時間敏感型成本，如價格隨季節波動的材料估算成本的工具與技術專家判斷類比估算：以過去類似項目的實際成本為依據，來估算當前項目的成本。（粗略、早期）參數估算：利用歷史數據之間的統計關系和其他變量進行項目工作的成本估算。自下而上估算：單個工作包或活動的成本估算；向上匯總或“滾動”到更高層次。三點估算：考慮估算中的不確定性與風險，提高活動成本估算的 準確性。儲備分析、質量成本、賣方投標分析、群體決策技術（提高準確度和責任感）估算成本的輸出:活動成本估算成本估算應該覆

4、蓋活動所使用的全部資源，包括（但不限于）直接人工、材料、設備、服務、設施、信息技術，以及一些特殊的成本種類，如融資成本（包括利息）、通貨膨脹補貼、匯率或成本應急儲備 。如間接成本也包含在項目估算中，則可在活動層次或更高層次上計列間接成本 。估算依據支持性文件、清晰完整地說明成本估算是如何得出的。幾種成本的定義：直接成本、間接成本、固定成本、可變成本、機會成本、沉沒成本：直接成本：可以直接計入某項目的成本。通常某項目專用資源的成本。（全職項目經理的工資）間接成本：不能直接計入某項目，需要在幾個項目或項目與職能業務之間分攤的成本。（管理費，折舊費）固定成本：不隨生產量或工作量的變動而變動的成本。（

5、在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本）可變成本：隨生產量或工作量變動而變動的成本。（人工費） 機會成本：因為選擇一個項目而放棄另一個項目，另一個項目可能帶來的利益就 是這個項目的機會成本。沉沒成本：任何已發生的成本，與是否合理無關。在決定是否繼續某個項目時，不應該考慮沉沒成本。制定預算制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。項目預算包括經 批準用于項目的全部資金 。成本基準是經過批準且按時間段分配的項目預算，包括應急儲備，但不包括管理儲備。工具：成本匯總：把活動或工作包的成本逐層向上，匯總到控制賬戶和整個項目。儲備分析：應

6、急儲備和管理儲備。專家判斷歷史關系：有關變量之間可能存在一些可據以進行參數估算 或類比估算的歷史關系。資金限制平衡：資金限制與計劃支出之間有差異，需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現。儲備分析應急儲備：用于應對“已經 一未知”的風險，計入成本基準。管理儲備：用于應對“未知 一未知”的風險，不計入成本基準，但計入項目資項目經理可以動用應急儲備，動用管理儲備需要提交變更請求，批準后，動用的管理儲備計入成本基準。制定預算的做法：首先，用“成本匯總”，把活動或工作包的成本逐層向上匯總到控制賬戶和整個 項目。其次，用“儲備分析”、“歷史關系”和“專家判斷

7、”，對匯總的結果進行驗證 和調整。最后，對制定的預算做“資金限制平衡”，根據資金限制調整項目預算，確保項 目預算有資金保證。制定預算的輸出成本基準：成本基準是經過批準、按時間段分配的。包括應急儲備，但不包括管理儲備。項目資金需求：成本基準 +管理儲備。以目慎耳的膽取部分項目A的成本基準為100萬，應急儲備20萬，管理儲備10萬。發生了一個未識別的風險，動用了 5萬的管理儲備，此時A的成本基準是多少?105BAC :完工預算，全部計劃工作的預算價值，成本基準。計劃價值PV :計劃完成工作的預算價值。（計劃工作量X預算單價）（ BOWS）掙值EV:已完成工作的預算價值。（實際工作量X預算單價）（

8、BCWP）實際成本AC:完成相對應的工作而 實際發生的費用。（實際工作量X實際單價）（ACWP ）某個時間點，PV:計劃做多少事EV:實際做了多少事AC :花了多少錢例1 :預算1000元，當前，計劃完成300元的工作，完成400元的工作，花費了500 元。例2:預算1000元，做10天，第三天結束，完成了價值400元的工作，花費了500 元。.種100棵樹，合計10天，預算為1000元。現在是第五天末，完成了 40棵，實 際花費600元。PV EV AC BAC 各是多少？ 500 400 600 1000.在項目預計工期中途，項目經理發現實際成本為 75,000美元，但項目總預算為100,

9、000美元。經過詳細的分析，項目經理發現項目活動已經完成60% 了。PV EV AC BAC各是多少？50000 60000 75000 100000.任務A的成本估算為1,000美元，計劃完工日期為12月30日，總工期為10天 項目經理在12月30日查看任務進度發現，任務完成70% o分配到任務A的資源到目前 為止花費了600美兀。PV EV AC BAC各是多少?1000 700 600 1000掙值管理EVM進度偏差 SV = EV - PV成本偏差 CV = EV - AC進度績效指數SPI= EV / PV （ 1進度提前， 1進度落后）（可以這么考慮，但也不絕對，P219 ,第七行

10、）成本績效指數 CPI = EV / AC （ 1成本節約， 1成本超支）按照計劃應該是：進度符合預期（ SPI=1 ）,成本符合預期（CPI=1 ）。SPI是測量進度效率白一種指標。CPI是測量預算資源效率的一種指標。PV與AC之間沒有可比性，必須要知道EV,根據EV和PV計算SPI ,根據EV和AC計算CPI.工期10天，如果spi始終保持在0.5,那么總工期是多少天？spi = EV/PV PV=EV/SPI =10*2=20預算100W ,如果cpi始終保持在0.8 ,那么完工時預測的成本是多少？CPI=EV/AC AC=EV/CPI = 100/0.8 =25*5=125W但實際項目

11、中未必會一直按照同一個績效實施，所以要分不同的情況來預測。預測BAC :完工預算ETC:完工尚需估算（剩余工作預計的成本）EAC:完工估算（完工預期的總成本）EAC = AC + ETC上 累計依實際成本（AC）計劃價驚（PV）陽同數據日期EAC = AC + 自下而上估算的 ETC直接估ETC非典型（按預算單價繼續，按照計劃EAC = AC +(BAC - EV)的績效繼續)EAC = AC +(BAC - EV) / CPIBAC / CPI典型（按當前CPI繼續）或用 EAC =EAC = AC +（BAC - EV） / （ CPI X SPI成本與進度的綜合績效（“關鍵比率CR”）（

12、簡單記憶）EAC =已發生成本+剩余工作所需的成本估算（完工尚需估算）=AC + ETCAC是工作績效數據，是原始的測量值的，關鍵就看ETC怎么來。有兩類方式算ETC:對剩余的每一項目工作進行成本估算，逐層匯總，算出自下而上的ETC。EAC = AC +自下而上的 ETC獲取剩余工作的績效，用剩余工作的預算價值(BAC - EV ) /剩余工作的績效，計算ETC。EAC = AC +(BAC - EV ) /剩余工作的績效EAC =已發生的成本+剩余工作對應的成本(完工尚需估算)=AC + ETC如果剩余工作對應的成本 能直接自下而上 地估算，那么EAC = AC +自下而上估算的 ETC如果

13、剩余工作將 按照某個績效 進行，那么EAC = AC + 剩余工作的預算價值 /剩余工作的績效剩余工作的預算價值 =BAC - EV 關鍵是績效按照哪個個來算(1)典型：當前是什么績效，以后還是什么績效。保持當前的績效EAC = AC +(BAC - EV) / CPI = BAC / CPI(2)非典型：不管過去怎么樣，后續工作會按照原計劃(原計劃績效)進行EAC = AC +(BAC - EV)(3)成本與進度的綜合績效，又稱為“關鍵比率CR” ：EAC = AC +(BAC - EV) / ( CPI X SPI )EAC = AC + ETC=AC +(BAC - EV) /剩余工作的

14、績效嚴老師計劃10天完成預算1000元的工作，第5天結束時統計：完成了 400元的工作，花費了 800元，完工時，嚴老師需要花多少錢？PV = 500 , EV = 400 , AC = 800 , BAC = 1000SPI = EV / PV = 0.8 CPI = EV / AC = 0.5(1)經了解，嚴老師的績效就是這個績效，以后也一直不會改變。(典型)需要花多少錢：AC + (BAC - EV) / CPI =(或=BAC / CPI) = 800 +(1000 -400 ) / 0.5 = 2000 元(2)經了解，嚴老師由于前段時間泡妞，影響了工作，經教育，以后會按原計劃執行。

15、(非典型)需要花多少錢：AC + (BAC - EV) = 800 +(1000 - 400 ) = 1400 元情況(1)需共要多少天，情況(2)共需要多少天？5 + (10 - 4 ) / 0.8 = 12.5 天5 + (10-4 ) = 11 天任務A的成本估算為1,000美元，計劃完工日期為12月30日，總工期為10天。項目經理在12月30日查看任務進度發現，任務完成70%。分配到任務A的資源到目前為止花費了600美元。項目經理為該任務增加了另一名資源，績效將提高到 1.5,那么新的工期是多少？A.11 天 B.12 天 C.14 天 D.17 天B eac=ac+（bac-ev）/

16、spi=10+（10-7）/1.5項目的預算計劃為：任務 W=100美元任務X=150美元任務Y=200美元任務 Z=110美元到目前為止，完成的任務是 W和X,他們的實際成本W=40美元，X=210美元剩余的任務準備了新的估算值，其中 Y=220美元，Z=90美元。項目經理應向項目發起人匯報什么樣的預算預測？A.項目將會超出預算完成。B.項目將會低于預算完成。C.項目將會按預算完成。D.沒有足夠的信息做出預測。C、D完工尚需績效指數完工尚需績效指數（TCPI ）=剩余工作（的預算價值）/剩余預算剩余工作每用一塊錢需要干多少事，這個值越小越好（搬磚200塊/ 10元錢和搬磚100塊/ 10元錢

17、）記憶方法：CPI = EV / ACTCPI =( BAC - EV ) / (BAC - AC )如果BAC已明顯不再可行， TCPI = (BAC - EV ) / ( EAC - AC )了解：完工偏差 VAC = BAC - EAC回顧：工作績效數據，工作績效信息，工作績效報告。總結為了保證成本計算題的正確率，一定要掌握以下內容：分析題目中的 BAC、PV、EV、AC確定典型還是非典型牢記以下公式：進度偏差 SV = EV - PV成本偏差 CV = EV - AC進度績效指數 SPI = EV / PV 成本績效指數 CPI = EV / AC典型 EAC = BAC / CPI非

18、典型 EAC = AC +( BAC - EV)進度成本同時作用 EAC = AC +(BAC - EV) / ( CPI X SPI )(EAC - AC )EV要么出現在前面，要么出現在分子補充TCPI =(BAC - EV ) / ( BAC - AC )或 TCPI =( BAC - EV ) /1、投資回收期 PP ( Payback Period ):越短越好(PMP中一般只考靜態回收期)投資回收期是指從項目的 投建之日起，用項目所得的凈收益償還原始投資所需要 的年限。例：某項目投資成本為 10W ,如果每年的凈現金流入為2.5W ,那么投資回收期是多少年？例：建廠，投資30W，需要3個月，建成后每個月收入10W ,那么投資回收期是幾個月？2、凈現值 NPV (Net Present Value ):越大越好未來的收益按照折現率折現之后與成本的差額，已經考慮了