內(nèi)驅(qū)型組織管理模式突圍需要面對的若干問題

1、內(nèi)驅(qū)型組織管理模式突圍需要面對的若干問題自從上世紀(jì)40-50年代馬斯洛提出需求層次理論、赫茲伯格提出雙因素理論 以來，關(guān)于內(nèi)在激勵的研究一直是一個熱門方向，各種理論層出不窮，內(nèi)在激勵 優(yōu)于外在激勵的觀點早已成為管理學(xué)、心理學(xué)等學(xué)者的共識，與之相伴的是企業(yè) 界各種各樣的嘗試，但盡管如此，時至今日，以經(jīng)濟刺激為主的外在激勵，仍然 是企業(yè)管理模式的主干，各種內(nèi)在激勵的手段基本上或是旁枝末節(jié)式的補充，或 是跟風(fēng)式的體驗，真正把內(nèi)在激勵作為企業(yè)管理模式主干的企業(yè)還鳳毛麟角。這 其中的原因是什么？企業(yè)管理者擔(dān)心的是什么？當(dāng)前，世界正在加速由工業(yè)社會向信息社會邁進(jìn)。信息社會正在徹底顛覆工 業(yè)社會的生產(chǎn)方式，

2、人的工作的創(chuàng)造性，將成為新的生產(chǎn)方式的標(biāo)志。而人的創(chuàng) 造性的激發(fā)，在現(xiàn)有的適應(yīng)工業(yè)社會的“胡蘿卜加大棒”管理模式下已經(jīng)黔驢技 窮。人的創(chuàng)造性由內(nèi)而生，依賴的是人的自我驅(qū)動，越來越多的心理學(xué)研究成果 證實，外在激勵不但不能夠促進(jìn)人的內(nèi)在動力，而且會使已經(jīng)存在的內(nèi)在動力減 弱乃至消失。另一方面，工作的創(chuàng)造性本身，由于能夠滿足人的探索欲、自我實 現(xiàn)欲，恰恰又是人的內(nèi)驅(qū)力的重要來源。所以，信息社會既強烈的需要內(nèi)驅(qū)型管 理，又為內(nèi)驅(qū)型管理提供了條件。從這個意義來說，內(nèi)驅(qū)型組織管理模式替代工 業(yè)社會的外在激勵模式是社會發(fā)展的必然。如何把握好這一趨勢，踏準(zhǔn)時代的節(jié) 奏，成為當(dāng)今管理者面臨的最重要的挑戰(zhàn)。一、

3、如何處理好自主性與集體目標(biāo)的矛盾自主性是內(nèi)驅(qū)力的來源，但不是唯一來源，甚至不是最重要的來源。一些研 究特別是西方研究把自主性的重要性絕對化，不但不利于內(nèi)驅(qū)性組織模式的推行， 反而使管理實踐者望而卻步。可以說，這些內(nèi)驅(qū)性模式長時間徘徊不前的主要原 因。絕對的自主性不但難以做到，而且也沒有必要。工作的自主性可以有內(nèi)容自主、方案自主、方法自主、時間自主等方面。一 般理解的工作自主性更多是內(nèi)容自主，即我想干什么就干什么，這讓很多類型的 企業(yè)犯難。因為組織的目的就是把具有不同想法的人的力量集中到一個目標(biāo)上來， 完成單個人無法完成的事業(yè)。實際上，出于激發(fā)動力的需要，有限的內(nèi)容自主就 足矣。為了有效激發(fā)內(nèi)在

4、動力，并非所有方面都需要滿足。比如方案自主、方法自 主就有很好的激發(fā)作用。做事的方案或方法具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，最能體現(xiàn)人的 價值，因而具有很強的內(nèi)驅(qū)力。同時，團隊和個人層面的工作一般集中于某一個 相對狹窄的領(lǐng)域，專業(yè)性很強，其中具有無限的想象空間和探索深度，這對于專 業(yè)人員來說本身就具有很強的吸引力。稻盛和夫說：“把精力傾注在一個領(lǐng)域， 鉆深鉆透，就能明白人生的真理，理解大千世界，森羅萬象。”另外，各個技術(shù) 領(lǐng)域在企業(yè)內(nèi)部一般獨此一家，而在企業(yè)之外，往往強者林立，爭奪領(lǐng)域制高點， 對專業(yè)人員也構(gòu)成強大的吸引力。自主性與集體目標(biāo)的沖突，核心的問題是思維方式?jīng)_突。思想的想象力是無窮的，世界有多大，

5、思想的空間就有多大。世間任何事物 都不能絕對化，否則將走向反面，自由也是如此。一個組織需要放飛思想，需要 充分發(fā)掘思想的潛力，這種放飛必需有相同的起點、相同的方向，遵循相同的基 本規(guī)律，而不是無限發(fā)散，否則，組織將一盤散沙，一事無成。這就需要組織有 一套自己的“思維架構(gòu)”。思維架構(gòu)包含組織為了實現(xiàn)其目標(biāo)一整套的基本假設(shè)、基本信念、基本理論、基本方法，是對組織思維的方向性的引導(dǎo)，保證組織思想 的歸一性。由于成長環(huán)境、經(jīng)歷閱歷、個性特征等的差異，團隊成員對同一個問題的觀 點不可能一致，團隊內(nèi)部必然經(jīng)常存在思想的沖突。實際上，有沖突是團隊活力 的表現(xiàn)，沒有思想碰撞、矛盾、沖突的團隊不是好團隊。問題是

6、，這種沖突是對 抗性的還是建設(shè)性的。如果是對抗性的，未經(jīng)采納的一方必然以消極、被動的態(tài) 度對待團隊的決策，后果可想而知。只有建設(shè)性的沖突才能使大家思想上同心同 德，行動上步調(diào)一致。思維架構(gòu)的作用就是為團隊思想建設(shè)性沖突提供基本保證。二、保障性薪酬如何提供薪酬問題是決定內(nèi)驅(qū)性組織模式能否成功的難點和關(guān)鍵。薪酬的設(shè)計總的原 則是既要保證基本的公平，從而使各類人員各盡其職，又要避免員工過多地關(guān)注， 盡可能降低外部激勵對內(nèi)在驅(qū)動力的影響（心理學(xué)研究揭示：外在激勵會降低內(nèi) 在動力水平），用驅(qū)動力作者平克的話說“讓員工忘掉工資”。具體有以下幾點：一是高水平，就是給員工提供的薪酬足以滿足員工體面生活的需要，

7、包括物 質(zhì)需要和精神文化需要，薪酬水平一般要高于市場同類企業(yè)同類崗位。二是穩(wěn)定性，薪酬水平在一定時間內(nèi)應(yīng)該保持不變，比如一年以內(nèi)，特別是 不要與當(dāng)前的業(yè)績直接掛鉤。員工對自己的工資可預(yù)測，從而減少各種比較，達(dá) 到“忘記”的效果。三是能力導(dǎo)向，崗位本位。即實行能力等級工資制，定期對員工能力進(jìn)行評 估，提升合格者晉級；但是否有工資取決于是否有崗位，即項目（工作）團隊是 否接納。四是淘汰制，沒有團隊接納的員工，在經(jīng)過一定時期緩沖后將被淘汰。內(nèi)驅(qū) 性模式不能保護(hù)落后，不能養(yǎng)懶人庸人，這是驅(qū)動性模式能否成功的又一個關(guān)鍵。但保障并不意味著平均，企業(yè)還是應(yīng)該根據(jù)員工的崗位類別、個人能力、工 作表現(xiàn)、市場水平

8、對薪酬予以區(qū)別，保障薪酬分配的“規(guī)則公平”。這里強調(diào)的 規(guī)則公平，是相對絕對公平而言的。一般人們理解的公平，是個人貢獻(xiàn)與收入對 等，是絕對公平。由于創(chuàng)造性工作的復(fù)雜性，這種對等在實際操作上無法做到， 更無法滿足每一個人的預(yù)期，如果對這種公平強調(diào)過多，勢必把員工的注意力引 導(dǎo)到薪酬差異上來，從而在員工心理上造成對內(nèi)在動力的影響。三、如何管控模式轉(zhuǎn)換的風(fēng)險管理模式的轉(zhuǎn)換總是伴隨著風(fēng)險，這可能是讓期盼變革的管理者止步不前的 最重要的心理障礙。誰也不想作為試驗品沖在前面，成為別人的鋪路石。這是一 種對變革問題的錯誤認(rèn)知。任何變革都是這原有體系里形成坯胎，然后一步一步 生長發(fā)育，成熟以后終于有一天完成蛻

9、變。那種一夜之間改頭換面的變革少有成 功者，除非企業(yè)已經(jīng)走到懸崖邊，別無出路。事實上，很多企業(yè)已經(jīng)踏上了這條 漸進(jìn)變革之路，有的是環(huán)境所迫，有的是主動出擊。OKR就是在原有體現(xiàn)內(nèi)誕生的一個胚胎。當(dāng)前國外許多企業(yè)對OKR趨之若鷲， 原因是這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，OKR是適應(yīng)當(dāng)今環(huán)境的一劑良方，對于有效激發(fā)企業(yè)的內(nèi) 在活力具有特效。很多人認(rèn)為OKR僅僅是個簡化版的目標(biāo)管理工具，充其量是現(xiàn)有體系改良的 一個側(cè)面，沒有看到其中蘊含的對現(xiàn)有體系的顛覆因子。表面上看OKR作為一項 管理工具確實沒有什么特別，但如果你深究就會發(fā)現(xiàn)，它賴以建立的人性假設(shè)， 卻與現(xiàn)有體系格格不入。OKR基于的假設(shè)是：人是愿意工作的，不但愿

10、意工作，而且喜歡工作，因為 工作里蘊含了很多滿足人的天然欲望的東西。所以，OKR的所有機制設(shè)計，都是 旨在激發(fā)人的好奇心、求知欲、自我實現(xiàn)欲、自我成長欲等，比如挑戰(zhàn)性目標(biāo)， 頻繁的交流反饋輔導(dǎo)，強調(diào)自主性等等，而且，與傳統(tǒng)目標(biāo)管理、績效管理的根 本區(qū)別在于，不與考核和薪酬激勵掛鉤，因為如果這樣做，OKR的效果將大打折 扣，這是包括谷歌、英特爾等所有應(yīng)用企業(yè)的一致看法。可以說，關(guān)于外部激勵 與內(nèi)部激勵的關(guān)系理論，終于在誕生幾十年以后得到了應(yīng)用。一般認(rèn)為，新機制的建立需要文化配合，“文化要先行”。這是對文化的一 種誤解。平衡狀態(tài)下，文化與機制相互適應(yīng)，相互強化，文化在這里發(fā)揮促進(jìn)機 制運行的潤滑作

11、用；當(dāng)機制需要改變時，文化走向了反面，發(fā)揮著阻礙作用。這 就是“文化先行”的根據(jù)。但脫離機制單純地改變文化，幾乎是不可能的事情。 所以沙因認(rèn)為，文化的建立和改變，最有效的辦法是從改變組織行為開始。張瑞 敏當(dāng)眾砸冰箱，就是改變舊文化的開始，這比喊一千句“質(zhì)量第一、用戶至上” 有效得多。OKR承載的是代表內(nèi)驅(qū)性管理模式的全新的假設(shè)和理念，通過它在企業(yè)的推 行，必將使這些新的假設(shè)和理念在企業(yè)發(fā)育生長，經(jīng)過一段時間的運行，成為企 業(yè)的主流文化，為內(nèi)驅(qū)性模式的全面實施鋪平道路。當(dāng)然，這一過程伴隨著新舊文化的激烈沖突，OKR的實施必然會遇到舊文化的頑強抵抗，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者的 決心和魄力了。四、工作設(shè)計問題

12、工業(yè)時代的工作設(shè)計的基本思想是，個人的工作盡可能簡單，操著只要按照 指令操作就能夠保證保證效果。其背后的假設(shè)和邏輯則是，人是不可靠的，必須 通過工作簡單化和制度流程的細(xì)化避免人的主觀態(tài)度可能帶來的風(fēng)險，所以，人 的主觀能動性在這里不但不需要發(fā)揮，而且是需要加以抑制的。而信息化智能化時代工作的基本特征是創(chuàng)造性，人的主觀能動性發(fā)揮的程度 從根本上決定著創(chuàng)造性工作的成效。因此，信息化智能化時代工作的設(shè)計的方向 是，如何做大程度的激發(fā)和保持人的主觀能動性。第一，工作分解以完整性為原則。內(nèi)驅(qū)性管理的基本前提和假設(shè)是，工作本 身是有意義的。而工作的意義離不開工作的完整性，工業(yè)時代恰恰是由于把本來 完整的工作人為地割裂，承擔(dān)工作的人只見樹木不見森林，看不到一點點工作的 意義，再加上無止境的重復(fù)，怎么可能喜歡工作？第二，工作單元團隊化。與完整性對應(yīng)的是團隊化，這是由于一件完整性的 工作一般來說由一個人獨自完成效率很低，多個角色的合作才能達(dá)成高效并