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文檔簡介
1、平板電腦項目工程組織方案目錄第一章 項目基本情況3一、 項目承辦單位3二、 項目實施的可行性5三、 項目建設選址6四、 建筑物建設規模6五、 項目總投資及資金構成6六、 資金籌措方案7七、 項目預期經濟效益規劃目標7八、 項目建設進度規劃8第二章 項目背景分析10第三章 工程項目的管理模式14一、 工程項目業主方管理模式14第四章 工程項目管理的知識體系23一、 工程項目管理的基本原理23第五章 項目團隊建設34一、 項目團隊的發展過程34第六章 項目管理組織結構的確定38一、 工程項目管理組織的建立步驟38二、 項目管理組織的基本原理40第七章 電子招標投標56一、 監督管理56二、 電子幵
2、標、評標和中標57第八章 工程項目施工招標投標60一、 招標條件與招標準備60二、 簽訂合同62第九章 工程項目進度控制64一、 項目進度控制的依據64二、 項目進度控制的工作成果65第十章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排67一、 工作定義67第十一章 工程項目實施階段的質量管理72一、 質量保修期管理的工作內容72第十二章 工程項目試運行階段的質量管理74一、 試運行階段業主和承包方質量管理的工作內容74第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位(一)項目承辦單位名稱xxx投資管理公司(二)項目聯系人鄭xx(三)項目建設單位概況當前,國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看,世界經
3、濟深度調整、復蘇乏力,外部環境的不穩定不確定因素增加,中小企業外貿形勢依然嚴峻,出口增長放緩。從國內看,發展階段的轉變使經濟發展進入新常態,經濟增速從高速增長轉向中高速增長,經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長,經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰,企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境,公司依然面臨著較大的經營壓力,資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時,也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進,以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一
4、路”等重大戰略舉措的加速實施,企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢,利用好國際國內兩個市場、兩種資源,抓住發展機遇,轉變發展方式,提高發展質量,依靠創業創新開辟發展新路徑,贏得發展主動權,實現發展新突破。公司不斷推動企業品牌建設,實施品牌戰略,增強品牌意識,提升品牌管理能力,實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等,加強品牌策劃與設計,豐富品牌內涵,不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設,提高區域內企業影響力。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度
5、,進一步規范廠務公開的內容、程序、形式,企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展,以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心,堅持戰略導向、問題導向和需求導向,持續深化教育培訓改革,精準實施培訓,努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念,倡導“誠信尊重”的企業情懷;堅持“品質營造未來,細節決定成敗”為質量方針;以“真誠服務贏得市場,以優質品質謀求發展”的營銷思路;以科學發展觀縱觀全局,爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 二、 項目實施的可行性(一)符合我國相關產業政策和發展規劃近年來,我國為推進產業結構轉型升級,先后出臺了多
6、項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發,促進行業加快結構調整和轉型升級,有利于本行業健康快速發展。(二)項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。(三)公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發,公司已經建立了豐富完整的產品生產線,配備了行業先進的染整設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式,建立了一支團結進取的核心管理團隊,形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠
7、及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整,為公司穩健、快速發展提供了有力保障。(四)建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎,根據公司發展戰略的要求,通過對研發測試環境的提升改造,形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心,項目各項建設條件已落實,工程技術方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力,具備實施的可行性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx(待定),占地面積約26.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越,交通便利,規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積26937.40,其中:
8、主體工程17773.61,倉儲工程2515.71,行政辦公及生活服務設施3027.92,公共工程3620.16。五、 項目總投資及資金構成(一)項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資11426.58萬元,其中:建設投資8561.63萬元,占項目總投資的74.93%;建設期利息106.33萬元,占項目總投資的0.93%;流動資金2758.62萬元,占項目總投資的24.14%。(二)建設投資構成本期項目建設投資8561.63萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用7267.97萬元,工程建設其他費用1062.55萬元,預
9、備費231.11萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資11426.58萬元,其中申請銀行長期貸款4340.06萬元,其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益規劃目標(一)經濟效益目標值(正常經營年份)1、營業收入(SP):24700.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):20231.66萬元。3、凈利潤(NP):3265.07萬元。(二)經濟效益評價目標1、全部投資回收期(Pt):5.65年。2、財務內部收益率:21.21%。3、財務凈現值:2812.01萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設,本期項目建設期限規劃12個月。十四、項目綜合評價
10、主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積17333.00約26.00畝1.1總建筑面積26937.40容積率1.551.2基底面積10226.47建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝310.682總投資萬元11426.582.1建設投資萬元8561.632.1.1工程費用萬元7267.972.1.2工程建設其他費用萬元1062.552.1.3預備費萬元231.112.2建設期利息萬元106.332.3流動資金萬元2758.623資金籌措萬元11426.583.1自籌資金萬元7086.523.2銀行貸款萬元4340.064營業收入萬元24700.00正常運營年份5總成本費用萬元20
11、231.66""6利潤總額萬元4353.43""7凈利潤萬元3265.07""8所得稅萬元1088.36""9增值稅萬元957.60""10稅金及附加萬元114.91""11納稅總額萬元2160.87""12工業增加值萬元7304.79""13盈虧平衡點萬元10208.71產值14回收期年5.65含建設期12個月15財務內部收益率21.21%所得稅后16財務凈現值萬元2812.01所得稅后第二章 項目背景分析平板電腦是一種小型、方便攜帶
12、的個人電腦,以觸摸屏作為基本的輸入設備。它擁有的觸摸屏允許用戶通過觸控筆或數字筆來進行作業而不是傳統的鍵盤或鼠標。用戶可以通過內建的手寫識別、屏幕上的軟鍵盤、語音識別或者個真正的鍵盤輸入信息。平板電腦的上游由生產材料、電子元器件及顯示面板廠商;下游由各銷售渠道,如品牌專賣店、電商平臺、連鎖商超銷售給終端的廣大消費者。平板電腦作為一種小型、便捷的微型電腦已經受到越來越多的人追捧,引發了市場對平板電腦爆發性的需求增長,2021年全球平板電腦出貨量178.6百萬臺,較2020年下降5.2%。平板電腦市場在2021年第一季度表現出色,出貨量總計3990萬臺,同比增長55.2%;第二季度全球平板電腦出貨
13、量為4050萬臺,同比小幅增長4.3%;第三季度全球平板電腦出貨量為4540萬臺,同比去年下降了10%;第四季度全球平板電腦出貨量5280萬臺,同比增長了40%。平板電腦體積小、操作便捷,受到了眾多用戶的喜愛。這些年平板電腦呈現爆發式增長,形成了一種新的產業格局。2021年蘋果平板電腦出貨量為6210萬臺,排名第一,市場份額為34.75%;三星平板電腦出貨量為3340萬臺,排名第二,市場份額為18.69%;聯想平板電腦出貨量為1800萬臺,排名第四,市場份額為10.07%;華為平板電腦出貨量為1270萬臺,排名第三,市場份額為7.11%;亞馬遜平板電腦出貨量為1580萬臺,排名第五,市場份額為
14、8.84%。平板電腦是一種小型、方便攜帶的個人電腦,以觸摸屏作為基本的輸入設備。它擁有的觸摸屏允許用戶通過觸控筆或數字筆來進行作業而不是傳統的鍵盤或鼠標。用戶可以通過內建的手寫識別、屏幕上的軟鍵盤、語音識別或者個真正的鍵盤輸入信息。平板電腦起步于1987年,LinusWrite-Top是第一款手寫識別平板電腦。通過使用觸摸筆,用戶可以在綠色屏幕上手寫輸入。在1987年看來,這是一款極具革命性的產品。經過多年的發展,到目前為止,尚沒有一款平板電腦能像iPad一樣火爆。這主要是由于iPad有著較高的硬件配置以及豐富的應用。平板電腦的發展已經過幾十年時間,未來幾十年中仍將繼續發展。隨著國民經濟的發展
15、,網絡傳輸速度的升級,攜帶方便的電子產品已逐漸成為人們連接世界的橋梁,就辦公性能而言,筆記本電腦相對于手機、平板的優勢則更加明顯.筆記本電腦已得到了廣泛的應用。新冠疫情期間,在線教育迅速普及,人們對于將平板電腦作為教育工具的接受度逐漸提高,一定程度上帶動了中國對平板電腦需求的增長。2020年中國平板電腦出貨量2337萬臺,同比增長4.3%;2021年,中國平板電腦出貨量2860萬臺,同比增長22.4%,平板電腦出貨量為2015年以來最高值,占全球平板電腦出貨量的16%。隨著消費者對于大屏終端在娛樂、教育和辦公等場景的使用習慣逐漸養成,使用頻次明顯提高,平板電腦在課堂中的情景化學習、碎片化學習中
16、的創新應用,平板電腦進入校園已成為趨勢,推動2022年中國平板電腦市場延續增長的趨勢,預計2022年中國平板電腦市場出貨量達到3064萬臺,同比增長7.1%。由疫情引發的使用平板電腦娛樂、教育和辦公的需求并沒有因為疫情影響減小而出現明顯下降,消費者的使用習慣逐漸養成,使用頻次也高于疫情之前。平板電腦行業整體市場的好轉,也推動了各家廠商對于平板電腦的重視,各方面資源投入加大,有競爭力的新品不斷發布,反過來進一步促進了消費者的購買欲望。因此,未來幾年中國平板電腦市場依然具有增長空間。大連市,別稱濱城,是遼寧省地級市、副省級城市、計劃單列市,國務院批復確定的中國北方沿海重要的中心城市、港口及風景旅游
17、城市。截至2018年,全市下轄7個區、1個縣、代管2個縣級市,總面積12573.85平方千米,建成區面積488.6平方千米,戶籍人口595.2萬人,戶籍城鎮人口428.54萬人,城鎮化率72%。大連地處遼東半島南端、黃渤海交界處,與山東半島隔海相望,是重要的港口、貿易、工業、旅游城市。基本地貌為中央高,向東西兩側階梯狀降低;地處北半球的暖溫帶、亞歐大陸的東岸,屬暖溫帶半濕潤大陸性季風氣候。1981年2月,改稱大連市。1985年起,實行計劃單列,同年7月國務院賦予大連省級經濟管理權限。2019年,大連市地區生產總值7001.7億元,按可比價格計算,同比增長6.5%。2020年6月,經中央依法治國
18、委入選為第一批全國法治政府建設示范地區和項目名單。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度,業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。(一)業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,在項目策劃及實施過程中,也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理,但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制,可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化,但也具有組織機構龐大、專
19、業力量不足、管理資源利用率低等缺點,對于缺少連續性項目的業主而言,不利于管理經驗的積累等。(二)業主委托管理模式近年來,由于社會分工體系的進一步深化,以及工程項目技術含量的不斷增大,工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切,委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理(Project Management,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托,按照合同約定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定,在工程項目決策階段,可為業主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準備和實施階
20、段,可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調,即代行發包人(業主)的管理職責。一般情況下,從項目建設一開始就對項目全過程進行管理,可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢,做到專業的人做專業的事,且管理思路前后統一,確保項目目標的一致性和有效持續;當業主同時開發多個項目時,可以避免本單
21、位項目管理人員經驗不足的缺陷,有效避免失誤和損失;業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更,通過專業的項目管理人員與設計單位溝通,可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題,例如,對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時,往往對項目管理企業的職責不易明確,管理過程中出現問題難以追究責任。因而,目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目,特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商,作為業主代表或業主的延伸,對項目全過程進行集成化管理。該模式下,PM
22、C承包商須與業主簽訂合同,并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作,對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同,但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備,業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容,也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式,并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托,代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導,是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面
23、的專業技能,統一協調和管理項目的設計與施工,減少矛盾;管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段,有利于減少設計變更;業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利,可以提早開工,可采用快速路徑法施工,縮短項目工期。其缺點是,由于業主與施工承包商沒有合同關系,控制施工難度較大;業主對工程費用也不能直接控制,存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式,與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同,其特點是:由業主委托的CM方式項目負責人(以下簡稱CM經理)與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組,共同負責組織
24、和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時,要考慮到控制項目的總投資,在主體設計方案確定后,完成一部分工程的設計,即對這一部分工程進行招標,發包給一家承包商施工,由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期,整個工程可以提前投產,節約投資,減少投資風險,較早地取得收益;CM單位或CM經理早期即介入設計管理,因而設計者可聽取CM經理的建議,預先考慮施工因素,以改進設計的可施工性,還可運用價值工程改進設計,以節省投資;可以先進行分項設計,分項競爭性招標,并及時施工,因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究項
25、目分項的多少,充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時,CM經理作為業主的代理,按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費,一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下,業主可自由選定建筑師/工程師進行設計;在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則;也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前,投入較大;索賠與變更的費用可能較高,業主方投資風險很大;由于分階段招標,CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說,CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問,在施工階段擔任總承包商的角色,
26、一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP)以保證業主的投資控制。如工程結算超過GMP,由CM經理的公司賠償;如果低于GMP,節約的投資歸業主,但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金,但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始,針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突,以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題,我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力
27、的專業公司,由這些公司代替業主對項目實施管理,并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定(國發2004號)指出:對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇專業化的項目管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規定的程序,委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內容外,還包括項目策劃,報批,辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠
28、化、開工等手續,采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前,“代建制”的運作模式主要有兩種:(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”,與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能,依據國家有關法律、法規,辦理有關審批手續,自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業單位為主,實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構,全權負責公益性項目的建設實施,建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法,成立工務局,作為負責政府投資的市政工程和其
29、他重要公共工程建設專門管理機構,代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分,“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書,面向社會招標選擇代建單位,由代建單位根據批準的項目建議書,從項目的可研報告開始介入,負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位,根據批準的項目建議書,協助編制可行性研究報告,完成項目報批手續,通過招標落實設計單位,辦理并取得規劃許可證和土地使用證
30、,協助完成土地使用拆遷工作,以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算,對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告,辦理并取得施工許可證,通過招標選擇施工單位、監理單位等,組織管理協調工程的施工建設實施,履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同,以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定(財建2016504號),政府設立(或授權)、政府招標產生的代建制項目,代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求,按照不高于項目建設管理費標準核定,計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工
31、藝等的項目,代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的,應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合,與代建內容、代建績效掛鉤,實行獎優罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的,可以支付代建單位利潤或獎勵資金,代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用財政資金支付的,應當事前報同級財政部門審核批準;未完成代建任務的,應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工總承包
32、商分別簽訂合同,由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主,可對總承包商或分包商采用階段發包方式,從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強,能充分發揮其在設計方面的長項;但施工管理能力較差,因此無法有效管理施工承包商。第四章 工程項目管理的知識體系一、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多,并不斷發展,但工程項目管理的基本原理主要是系統管理和過程管理。(一)工程項目的系統管理原理系統是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成,且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個
33、系統,具有鮮明的系統特征,它是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統。從系統視角來看,工程項目管理是以項目為對象,運用系統管理方法,通過一個臨時性的專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現項目全過程的動態管理和項目目標綜合協調和優化的組織管理活動。系統思想和方法是項目管理理論形成與發展的重要基礎,其科學基礎是系統論,哲學基礎是事物的整體觀。1.系統管理的理論基礎系統管理的理論基礎是系統工程(Systems Engineering)。系統工程是系統科學的實際應用,是以大型復雜系統為研究對象,應用近代的數學方法和工具,按一定目的進行設計、開發、管理與控制,以期達
34、到總體效果最優的理論與方法。系統工程既是一個技術過程,也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工具便屬于系統工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作,要求每一個項目和產品過程都同其他過程恰當地配合與聯系,以便彼此協調。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如,項目范圍變更通常會影響項目成本,但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求(目標)之間進行權衡。究竟如何權衡,會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用,以滿足發起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,為得到所需結果,需要反復數次實施某個過程或
35、某組過程。工程項目管理過程中,必須確立系統觀念,系統觀念體現于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統的總體框架工程項目系統主要包括目標系統、行為系統、組織系統和管理系統等,各系統之間存在著錯綜復雜的內在聯系,構成了一個完整的項目系統。(1)工程項目目標系統。目標系統是工程項目所要達到的最終狀態的描述系統。由于項目管理采用目標管理方法,因此在前期策劃過程中就應建立目標系統,并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的,中央政府、地方政府、部門或企業為實現
36、其發展戰略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。a)市場需求:如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠;b)經營需要:如一個石油公司為謀求自身發展,與他國公司合作開發新的油田項目;c)客戶要求:如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業園區服務的配電項目;d)技術進步:如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行技術改造項目;e)法律要求:如由于新環境保護法律的制定和實施,批準興建污水處理項目;f)國家為了解決社會問題:如政府為了解決某一地區的洪水災害,批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構思的基礎上,需要對工程項目投
37、資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環境的分析,確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括:a)工程項目擬提供的產品或服務的市場現狀分析和前景預測;b)投資方的發展戰略、現狀和能力分析;c)工程項目環境分析,包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、自然環境分析等。通過上述分析,可以發現阻礙滿足需求的問題,解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統。工程項目目標系統是一種層次結構,將工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結構。目標系統至少由系
38、統目標、子目標和可執行目標三個層次構成。a)系統目標,即整個工程項目的總目標。系統目標通常可以分為工程項目功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標和生態目標等。b)子目標。由系統目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,相當于目標系統中的子系統目標。c)可執行目標。該級目標應具有可操作性,也稱作操作目標,用于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解,一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成,并得到進一步解釋和定量化,逐漸轉化為具體的工作任務。2)工程項目目標系統建立的依據。業主的需求說明。即業主對工程項目使用功能的要求,包括建設工程項目的目的、擬建規模、建設地點、產品方案、技術要求的初步設想、資源
39、情況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規、規章等。國家和行業頒布的強制性標準、規范、規程等。其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數據,與本工程項目相關的最新技術發展資料等。3)工程項目目標系統的建立方法。可以采用工作分解結構(WBS)方法建立工程項目的目標系統。WBS是一種層次化的樹狀結構,是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質量目標,達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統。工程項目的行為系統是由實現項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的,包括各種設計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系,構成一個有序
40、的動態的工作過程。項目的行為系統的基本要求有:應包括實現項目目標系統必需的所有工作,并將它們納入計劃和控制過程中;保證項目實施過程程序化、合理化,均衡地利用資源(如勞動力、材料、設備),保持現場秩序;保證各分部實施和各專業工程活動之間良好的協調。(3)工程項目組織系統。工程項目組織系統是由主要負責完成項目工作分解結構(WBS)中各項工作任務的個人、單位和部門所構成,包括建設單位(業主)、承包商(包括施工單位、材料和設備的供貨商、分包商等)和工程咨詢單位(包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監理單位),有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關系的部門,如銀行、擔保
41、公司等金融機構,鑒定機構以及規劃部門、投資建設行政主管部門、質量監督部門、安全生產部門等政府監管部門。(4)工程項目管理系統。項目管理系統是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統。項目管理系統從總體上完成如下工作:對項目的目標系統進行策劃、論證和控制,通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現;對項目的目標系統和行為系統進行計劃和控制;對項目組織系統進行溝通、協調和指揮。(二)工程項目的過程管理原理過程概念是現代組織管理最基本的概念之一,在ISO9000:2015質量管理體系基礎和術語中,將過程定義為:“利用輸人產生預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。”過程的任務在于將輸入轉
42、化為預期成果,轉化的條件是資源,通常包括人力、設備設施、物料和環境等資源。增值是對過程的期望,為了獲得穩定和最大化的增值,組織應當對過程進行策劃,建立過程績效測量指標和過程控制方法,并持續改進和創新,通過過程中的監督、檢查、評價、糾正,把不協調、不合格項及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段(Phase),在項目管理過程中,過程是針對管理而言,階段是面向產品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類:一類是創造項目產品的過程。創造項目產品的過程因產品的不同而各異,創造工程項目產品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價,這些過程關注實現項目產品的特性、功能和質量。另一類是項
43、目管理過程,不因產品不同而各異,它們的典型過程是啟動計劃執行控制收尾,這些過程所產生的結果相互關聯一個過程的結果往往成為另一個過程的輸入和依據。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創造項目產品的過程是項目的基礎,是項目管理的對象。項目管理過程是對創造項目產品過程的管理。創造項目產品的過程只能保證項目產品的功能特性,而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論,貝塔朗菲將其定義為“以系統與環境之間和在系統內部的通信(信息傳遞),
44、以及系統對環境作用的控制(反饋)為基礎的一種控制系統的理論”。控制論的一般原理應用到項目管理之中,可以描述為:控制=計劃+監督+糾正措施。國際標準化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環方法。(1)計劃(Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序和作業計劃。主要工作內容包括:明確工作目標并按工作分解結構(WBS)原理將工作層層分解,確立每項作業的具體目標;明確實現目標的具體操作過程;確定過程順序和相互作用;為運行和控制過程確定準則和方法;明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行;在以上工作的基礎上作出
45、詳細工作計劃;對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施(Do)。實施過程就是資源投入到成果實現的過程,主要就是協調人力和其他資源以執行工程項目計劃。在這個過程中,工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理;并做好記錄,包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查(Check)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監測和分析,發現和找出實施偏差,以預防質量不合格、工期延誤、費用超支,確保工程項目目標的實現。(4)處理(Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發生偏差,必須采取必要的措施調整計劃,特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險
46、等方面時,必須做出相應的變更。另一方面,通過分析發現管理工作的缺陷,應提出改進管理的措施,使管理工作持續進行。PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,PDCA四個過程不是運行一次就完結,而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環呈現階梯式上升的趨勢。PDCA循環不是在同一水平上循環,每循環一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進一步。到了下一次循環,又有了新的目標和內容。需要指出的是,在過程管理過程中,上述的PDCA循環規則著重說明管理工作是一個持續改進的過程,它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現過程不是一個單一的過程,而是許多分過程和子過程的
47、集合體。有些過程是順序性的,前一過程的結束是后一過程的開始,而相當多的過程是可以并行交叉的,有不少過程還是相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制,實際上是對結合在一起的互動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制,都可以采用PDCA循環的動態管理模式。通過循環管理達到以下目的選擇最佳路徑;確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法;明確各過程的聯系,界定過程間的接口;協調各過程活動;確定監視、測量、分析過程的方法和步驟;確保持續改進。3.工程項目過程的動態控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點,決定了其過程控制的動態特征,必須在項目實施過程中根據情況的變化進行項目目標的
48、動態控制。計劃過程確定目標和細節,作為管理和控制的基準。控制過程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程項目動態控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施等。第五章 項目團隊建設一、 項目團隊的發展過程項目團隊的形成發展需要經歷一個過程,有一定生命周期,這個周期對有的項目來說可能時間很長,有的項目則可能很短。但總體來說,都要經過形成、磨合、規范、表現與休整幾個階段。(一)形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中,主要是依靠項目經理來指導和構建團隊。團隊形成的基礎有兩種:一是以整個運行的組織為基礎,即一個組織構成一個團隊的基礎框架,團隊的目標為組織的目標,團隊的成
49、員為組織的全體成員;二是在組織內的一個有限范圍內,為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中,這兩種團隊的形式都會出現。構建項目團隊一般的過程在項目經理的工作程序中已做了介紹,這里需要強調的是除前面提到的內容外,在構建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯系,包括團隊與其上一級或所在組織的聯系方式和渠道、與客戶的聯系方式和渠道,同時明確團隊的權限等。(二)磨合階段磨合階段是團隊從組建到規范階段的過渡過程。在這一過程中,團隊成員之間、成員與內外環境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業等各方面的背
50、景和特點不同,使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內外環境之間的磨合。成員與環境之間的磨合包括成員對具體任務的熟悉和專業技術的掌握與運用,成員對團隊管理與工作制度的適應與接受,成員與整個團隊的融合及與其他部門關系的重新調整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調整的過程。兩者之間的關系有一個銜接、建立、調整、接受、確認的過程,同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中,可能有的團隊成員因不適應而退出團隊,為此,團隊要進行重新調整與補充。在實際
51、工作中應盡可能縮短磨合時間,以便使團隊早日形成合力。(三)規范階段經過磨合階段,團隊的工作開始進入有序化狀態,團隊的各項規則經過建立、補充與完善,成員之間經過認識、了解與相互定位,形成了自己的團隊文化、新的工作規范,培養了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設要注意以下幾點:(1)團隊工作規則的調整與完善。工作規則要在使工作高效率完成、工作規范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導,創建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養。注意鼓勵團隊成員個性的發揮,為個人成長創造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。(四)表現階段經過上述三個階段,團隊進入
52、了表現階段,這是團隊最好狀態的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契,工作效率有大的提高,工作效果明顯,這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有:(1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純為團隊的建設而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住,團隊是為項目服務的。(2)警惕出現一種情況,即有的團隊在經過前三個階段后,在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態,團隊成員之間迫于工作規范的要求與管理者權威而出現一些成熟的假象,使團隊沒有達到最佳狀態,無法完成預期的目標。(五)休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內容。團隊休止是指團隊經過一段時期的工作,任務即將結束,這時團隊將面臨著總結、表彰等工作,所有這些暗示
53、著團隊前一時期的工作已經基本結束。團隊可能面臨馬上解散的狀況,團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后,團隊也可能準備接受新的任務。為此,團隊要進行調整和整頓,包括工作作風、工作規范、人員結構等各方面。如果這種調整比較大,實際上是構建一個新的團隊。第六章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行:(一)確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面,比如規模上的、時間上的、質量方面的、內容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互相影響。對于項目的完成者來說,同委托方進行討論,明確主要矛盾,確定一個合理、科
54、學的項目目標至關重要,這是項目工作開展的基礎,同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。(二)確定項目工作內容在確定合理項目目標的同時,項目工作內容也要得到相應的確認,這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容,一般圍繞項目工作目標與任務分解進行,從而使項目工作內容系統化。項目工作內容確定時,一般按類分成幾個模塊,模塊之間可根據項目進度及人員情況進行調整。(三)確定組織目標和組織工作內容這一階段首先要明確的是,在項目工作內容中,哪些是項目組織的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的,也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門負責進
55、行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作,項目組織與這些部門之間是上下游工序的關系。(四)組織結構設計完成上述工作以后,下一步就是進行組織結構設計。根據項目的特點和項目內外環境因素,選擇一種適合項目工作開展的管理組織結構形式,并完成組織結構的設計。具體工作包括:組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性,同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應地確定各崗位的工作職責,
56、總的工作職責能滿足項目工作內容的需要,并做到前面所要求的權責一致。(六)人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在項目人員配備時,要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據不同工作內容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結構形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實到書面文件上,取得團隊內部的認知,并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標準為保證
57、項目目標的最終實現和工作內容的全部完成,必須對組織內各崗位制定考核標準,包括考核內容、考核時間、考核形式等。有關內容在前文中已詳細論述。在實際工作中,上述步驟之間銜接性較強,經常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員獲取結果的影響和人員考核結果的影響。二、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關系,主要有:組織結構、組織規模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一)組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,其中各個職位與工作部門就相當于一個個節點,各節點之間的有機聯系,就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系的框架,具體說就是根據組織系統的目標與任務,將組織劃分成若干層次與等級的子系統,并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規模工程項目管理中的組織規模通常是指該組織管轄人員數量的多少。例如說某公司有多大規模,往往是指其員工有多少
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